Alcuni giorni fa, ho incontrato prima una persona che lavora in un’azienda italiana ben nota e poi un’altra persona che lavora in un’altra azienda di un settore industriale completamente diverso e con dimensioni sensibilmente più ridotte. Entrambe le persone ricoprono posizioni molto operative. Mi hanno colpito le loro osservazioni semplici, sorprendenti e coincidenti. In entrambe le aziende era stato sostituito il numero uno.
Ecco cosa mi hanno detto:
“Sa, lui (il grande capo) passava spesso da noi, lo vedevamo girare in azienda. E quando arrivava veniva a parlare con noi e ci chiedeva come andasse. Quando vedeva qualcosa fuori posto, interveniva immediatamente, facendoci osservazioni. Si sente che non c’è più perché le cose sono cambiate.”
“Noi il nuovo Amministratore Delegato non l’abbiamo mai visto e ormai è già passato un po’ di tempo. C’è meno pressione. Non ci sono novità, e alcune decisioni prese dal nuovo Amministratore Delegato si sono già rivelate sbagliate! Chissà dove andremo a finire…”.
Il leader coinvolge e si confronta
Il cambio errato del top management viene percepito prima dalla base che dai vertici. Il personale di livello operativo si accorge subito del cambio di passo, dell’attenzione alla qualità del prodotto o del servizio offerto, dell’attenzione verso il cliente, verso le persone e verso i costi e l’efficienza. È dal funzionamento dei dettagli che si capisce un’organizzazione. Chi svolge ruoli operativi i dettagli li vede subito.
Michelangelo scriveva che “una grande opera è fatta di piccoli dettagli”.
Nei paludati Consigli di Amministrazione ci si accorge sempre e solo troppo tardi degli effetti di un cambio di vertice errato. Gli effetti di scelte strategiche sbagliate si vedono dopo anni; e questo perché si è persa l’abitudine di girare nelle fabbriche, di parlare con la gente, di ascoltare i suggerimenti di tutti coloro che sono in prima linea. Ci si basa sui numeri, sulle proiezioni, sui report e ora anche sulle video call.
Finché si attraversano tempi di bonaccia, il nuovo Amministratore Delegato naviga a vista sulla rotta delle scelte strategiche fatte dal precedente Amministratore Delegato. I risultati economici sono ancora positivi, la gente lavora in surplace. Tutto sembra procedere bene. Ma è nei tempi di burrasca come quelli che stiamo attraversando che si scoprono le qualità dei leader di valore. Al giorno d’oggi, con l’impatto delle nuove tecnologie, con l’affermarsi di nuove modalità commerciali e di nuovi player globali non si può sbagliare una mossa. Tutto è accelerato e tutta l’organizzazione deve essere indirizzata verso il raggiungimento di nuovi posizionamenti, verso l’innovazione della formula imprenditoriale. I risultati di scelte strategiche sbagliate si vedono dopo un certo tempo. E’ un problema di leadership.
D’altro canto, le scelte strategiche sbagliate si traducono in azioni quotidiane che vengono immediatamente intercettate dal personale operativo, da coloro che devono realizzarle.
Il Leader genera fiducia
Rapidamente il dubbio si insinua nella mente delle persone e le persone dubbiose ne influenzano altre fino a far cambiare il clima aziendale, che passa da una fase di ottimismo e di spinta positiva a una negativa, di pessimismo e di chiusura nel proprio alveo.
Si comincia a radicare la preoccupazione che il nuovo Amministratore Delegato non sia un grande timoniere, arrivano le prime dimissioni, lo sforzo collettivo non è più univoco. Si cominciano a sentire i primi scricchiolii, ma ormai è troppo tardi.
Eh ahimè, gli azionisti sono proprio gli ultimi ad accorgersi. Sono a volte prigionieri delle loro scelte e non ascoltano i “rumor” dell’organizzazione.
Guarda caso, i due Amministratori Delegati che sono stati sostituiti avevano una visione strategica originale per il business delle loro aziende, erano dotati di un forte approccio imprenditoriale ed erano molto attenti al prodotto/servizio offerto, con una forte attenzione alla qualità ma anche all’efficienza, al conto economico e alla situazione finanziaria. Erano manager che sapevano coinvolgere il personale, infondendo fiducia e spingendo l’intera organizzazione verso il raggiungimento di obiettivi sempre più sfidanti e remunerando con premi interessanti lo sforzo di tutti.
I due Amministratori Delegati di cui si sente la mancanza erano prima di tutto leader, manager e imprenditori. Oltre ad avere una visione strategica sapevano parlare con le persone, generando entusiasmo e fiducia e ottenendo successi competitivi ed economici finanziari di grande rilevanza. Erano manager caratterizzati da grande leadership.
Attenzione quindi nella scelta dei numeri uno.