L’olfatto è il più persistente dei nostri sensi, la memoria degli odori si imprime più a lungo di qualunque altro ricordo.
L’odore, sia esso una fragranza o un olezzo, è immediatamente percepito e riconosciuto dal nostro cervello e suscita reazioni ed emozioni, stimola ricordi, legami, correlazioni di pensieri, attiva le sinapsi, libera neuroni.
L’odore intriga e incuriosisce, lo stesso effetto lo devono evocare i numeri.
I numeri puzzano (o profumano): mandano segnali precisi all’odorato fine di un finance manager che deve essere capace di riconoscere, attraverso la propria sensibilità (olfatto), l’odore della varianza, dell’incoerente. Dal profumo deve saper cogliere il segnale di un andamento imprevisto o di una rappresentazione inattesa ovunque essi si manifestino: in un prospetto di riconciliazione, in un bilancio, in un’analisi degli scostamenti o in un piano.
L’olfatto dell’“uomo dei numeri” (o della donna) – come spesso è chiamato/a in azienda – deve permettergli di riconoscere dal profumo l’indicazione di un trend fuori dal consueto: un sotto-assorbimento esagerato, un portafoglio ordini disallineato, una varianza di costo inattesa, perché i numeri che li rappresentano emanano odori che vanno riconosciuti.
Quando questo segnale viene colto, il controller deve mettere in campo, oltre alla sensibilità dell’olfatto, la seconda e forse più importante delle sue qualità: la curiosità.
Deve, cioè, porsi delle domande. Cosa significa? È giusto? Cosa è successo? I bilanci quadrano sempre, ma questi numeri da chi e come sono stati generati? Perché sono incoerenti tra una rappresentazione e l’altra?
La dote del finance manager? L’onestà intellettuale
Talvolta un numero fuori andamento (un profumo inconsueto) dipende solo da quello che si usa chiamare “human mistake” o, anche da un “system mistake”; situazioni sempre possibili ma, per fortuna, di immediata riconoscibilità e rapidissima soluzione e che non generano inquietudini maggiori.
Altre volte il numero esprime un sottostante che richiede un approfondimento dell’analisi alla ricerca del fenomeno che lo ha generato; una volta individuata l’origine e circoscritto il problema, diventa necessario definire azioni di correzione nei processi e nelle scelte aziendali.
C’è poi una terza qualità necessaria al buon “uomo dei numeri”: l’onestà intellettuale.
Tutti indulgiamo ogni tanto ad auto-giustificarci, a cercare e spesso trovare alibi per comportamenti che non avremmo voluto avere; lo stesso non possiamo fare con i numeri perché, ahi noi, non possono mentire a sé stessi.
A nulla serve rappresentarli in forme diverse, interpretarli a proprio comodo, o addirittura nasconderli, perché il valore aggiunto sta proprio nel leggere correttamente quello che essi esprimono e quindi solo una lettura oggettiva – anche se a volte inattesa o, peggio, sgradita – di un evento negativo, permette di sapere come intervenire per porvi rimedio.
Non bene fa quel manager che “piega” ai suoi obiettivi la lettura economica di un fenomeno.
Per restare nella semplice metafora di queste poche righe: non basta spruzzare deodorante per coprire l’odore; bisogna, con integrità, riconoscere ciò che i numeri dicono e agire di conseguenza.
Infine, come si fa a raccontare un profumo? Non è facile, se non per similitudini o metafore. Con i numeri è più semplice, sono un linguaggio comune a tutti, ma non sempre la loro descrizione è di utile e immediata comprensione.
Un’altra qualità essenziale che il controller o finance manager deve possedere è la capacità di comunicare l’interpretazione dei propri modelli numerici.
Deve cioè saper trasmettere in modo semplice, diretto, e soprattutto mirato alle esigenze e priorità dell’interlocutore le proprie valutazioni e suggerire azioni e scenari conseguenti, accertandosi che il destinatario della sua comunicazione, a qualunque livello gerarchico sia, li abbia fatti propri e sia in grado di utilizzare efficacemente le analisi numeriche per indirizzare le proprie decisioni.
Conclusione
Spesso in queste poche righe si è fatto riferimento all’ “uomo/donna dei numeri” come se solo questi siano i depositari delle qualità descritte: non è così, o meglio, è auspicabile che non sia così.
Certo, le competenze specifiche restano patrimonio dell’area professionale “finance” ma anche gli altri responsabili di funzione, di direzione o di reparto, devono sapersi destreggiare con i numeri; devono saper riconoscere l’odore che la rappresentazione numerica dei processi a loro affidati esprime e devono essere curiosi e intransigenti nella loro lettura e interpretazione.
Last but not the least: devono fidarsi dell’”uomo dei numeri”.
Marco Gradenigo
Senior Manager
Contract Manager s.r.l.