“Così abbiamo evitato la chiusura”
Roberto Vitalesta, ingegner di 65 anni, è entrato alla Corali come direttore generale. Obiettivo: guidare la ristrutturazione dell’azienda.
Quale è stata la prima mossa?
Creare un canale di comunicazione tra lo stabilimento e l’ufficio tecnico. In una realtà di prodotto fortemente personalizzato, si assisteva a casi limite di modifiche apportate in corso di produzione e non riferite all’ufficio tecnico.
Quali le soluzioni adottate sulla catena produttiva?
Si è scelto di appaltare all’esterno (cioè di dare in outsourcing) alcune linee di montaggio. E di tenere in azienda la fase di progettazione. Una scelta che ha comportato anche un cambiamento di atteggiamento interno all’impresa. Prima era possibile intervenire “in corso d’opera” durante le fasi di produzione e apportare modifiche sulle macchine. Ma, una volta scelta la strada della produzione affidata ad altri, sia pure sotto stretto controllo interno, questa possibilità di “aggiustamenti” veniva a cadere, parallelamente alla necessità di un estremo rigore in fase di progettazione tecnica e di esecuzione dei disegni.
E gli interventi a livello di podotto?
Si è focalizzata la necessità di una maggiore stabilizzazione e standardizzazione del prodotto. Nel caso Corali, dove non si lavora sui grandi numeri, diventa essenziale monitorare le varie componenti della macchina e cercare di arrivare a una standardizzazione il più possibile omogenea. Se, infatti, in un’azienda dai grandi numeri, dove si producono centinaia di migliaia di pezzi al giorno, è facile avere il polso della situazione e accorgersi in tempi brevi dei difetti di fabbricazione, qui passava molto tempo prima di rendersi conto del giunto che cede o della guarnizione che aveva dei difetti. Aggiungiamoci il fatto che il grosso del mercato è all’estero. Che i Paesi di punta sono quelli del Nord Europa. Ed ecco che salta all’occhio come anche gli interventi di assistenza e manutenzione, con il tecnico che si sposta a rimane per giorni sul posto fino a quando non è riuscito a risolvere il problema, rappresentino un aggravio di costi.
Quanto tempo è stato necessario per raggiungere i risultati?
Meno di tre anni. Il primo anno per prendere visione del problema e rendersi conto dello stato di salute dell’azienda. Il secondo per aggredire e allargare il mercato anche in quelle zone dove non ci si era mia spinti. Il terzo finalizzato al consolidamento della squadra. Ad un certo punto è emersa la necessità di identificare un direttore generale, per stimolare e seguire la collaborazione tra risorse e reparti della società.
Emanuela Dini