Lo Scenario
L’azienda ha un’esperienza pluriennale nella fornitura di soluzioni software, con vendita e assistenza dei suoi prodotti. È in una fase di grande crescita grazie anche all’acquisizione di aziende che operano nello stesso business.
L’azienda è destrutturata e in questa crescita risulta evidente la necessità di creare un sistema organizzativo adeguato e di individuare le risorse interne con elevato potenziale.
Le problematiche immediatamente emerse dalle acquisizioni evidenziano metodologie diverse di vendita e di assistenza, approcci organizzativi molto diversi e scarso senso di appartenenza all’azienda da parte del personale acquisito.
Le acquisizioni e l’ampliamento dell’offerta a prodotti non propriamente attinenti all’esclusiva offerta informatica porteranno in tre anni a triplicare il fatturato e le risorse coinvolte.
L’intervento di interim management
A Contract Manager è stato chiesto di:
1)Analizzare le risorse operanti nelle varie sedi e verificare la presenza di figure potenzialmente importanti a cui affidare ruoli di responsabilità;
2) Individuare lo schema organizzativo più adeguato alla crescita, all’integrazione e ai cambiamenti;
3) Individuare le regole di base di questo processo organizzativo.
Le attività svolte
1)Analisi delle risorse
L’ intervento di interim management di Contract Manager si è focalizzato sull’analisi delle risorse interne attraverso l’utilizzo di questionari e colloqui individuali per ognuna delle persone coinvolte. I risultati sono stati sistematizzati su un software ad hoc messo a punto per il progetto di assessment.
I risultati finali dell’assessment sono stati presentati, con dati, grafici e valutazioni, a tutta l’azienda fornendo la fotografia del posizionamento delle risorse e evidenziando una grave carenza di potenziali. Tale criticità trovava peraltro riscontro generalizzato nel verificare che le “ancore di carriera” prevalenti fossero relative alla stabilità del lavoro o dell’azienda e secondariamente a potenziale crescita professionale o di ruolo.
2)Schema organizzativo
Il lavoro di analisi sulle risorse non poteva non condizionare lo studio successivo sulla riconfigurazione organizzativa più adeguata. Fino ad ora gli organigrammi formalizzati erano fondamentalmente disegnati non su logiche organizzative specifiche ma sulle capacità che alcune risorse potessero esprimere, con conseguenti frequenti variazioni di ruoli e posizioni.
L’impostazione organizzativa risultava particolarmente complicata rispetto agli schemi standard, sia per l’eterogeneità dei prodotti venduti, sia per cultura, know-how e storia delle società acquisite. I clienti dei prodotti base, software e hardware, potevano rappresentare il collante commerciale per i nuovi prodotti, estranei all’offerta iniziale.
Risultava pertanto necessario che la funzione commerciale avesse un peso prevalente nella nuova organizzazione, evitando anche eccessive rigidità.
Per questo, dopo aver valutato tutte le soluzioni, per funzioni, a matrice, per divisioni, per BU, è sembrato opportuno parlare di organizzazione o di azienda liquida.
L’azienda liquida deve potersi modificare continuamente e non può concedersi il lusso di creare delle abitudini di lunga durata.
È stata pertanto varata una organizzazione con due Business Unit, una per i prodotti informatici, una per gli altri prodotti. Ogni BU è stata dotata di tutte le funzioni a eccezione della vendita.
L’attività di vendita è stata affidata a due Direzioni Vendite, ognuna per ciascuno dei due prodotti software più rappresentativi, confidando nel loro effetto trainante. Ad entrambe le Direzioni è stata affidata la vendita dei prodotti diversi. Le due Direzioni Vendite interagiscono con le BU grazie a uno schema a matrice.
3)Regolamentazione del processo organizzativo.
Non si è optato per un manuale organizzativo, troppo rigido, ma si sono formalizzate Schede di Ruolo dei responsabili di primo e secondo livello.
La scheda, suddivisa in più parti, prevede la descrizione del ruolo, i riferimenti gerarchici superiori e inferiori, la descrizione in vari punti delle responsabilità e dei compiti.
Con una visione molto ampia e generalizzata delle mansioni analizzate e formalizzate, quasi esasperando l’esigenza di organizzazione liquida, la scheda vuole spingere la risorsa a mettere a disposizione dell’azienda, dei suoi collaboratori, di tutti i suoi riferimenti o interlocutori, il suo know-how, monitorando costantemente obiettivi, risorse, lavoro in team.
La risposta di tutte le risorse aziendali coinvolte, la partecipazione anche emotiva al progetto, la generosa gratificazione verso l’interim manager di Contract Manager, hanno rappresentato un ulteriore riscontro positivo all’intervento.