Problema
L’azienda opera nel settore degli impianti per la produzione di materie plastiche. È presente sul mercato da molti anni ed è conosciuta per la validità delle sue soluzioni tecnologiche.
Il buon andamento del fatturato e degli utili dei decenni passati si è interrotto qualche anno fa ed è iniziato un processo di lento peggioramento che si è accelerato sensibilmente in seguito alla pandemia.
L’azienda è entrata in una situazione di grave crisi economico finanziaria, con importanti crediti da incassare dai clienti, elevati debiti nei confronti dei fornitori e del sistema bancario e con continue immissione di mezzi propri da parte degli azionisti.
Soluzione
Gli azionisti, dopo aver vagliato diverse modalità di ristrutturazione, hanno contattato Contract Manager s.r.l. per valutare le possibilità di un risanamento.
Un temporary manager di taglio industriale e con esperienza nel settore macchinari e impianti è stato inserito col ruolo di general manager e con l’obiettivo di ristrutturare la società e riportarla in equilibrio economico (operazione di turnaround).
Dopo l’analisi della situazione si è operato con le seguenti attività di ristrutturazione ed efficientamento dei vari processi con la piena condivisione e supporto degli azionisti:
- Accorpamento delle specifiche funzioni Operation (pianificazione, acquisti, produzione e logistica) sotto la responsabilità di un unico responsabile, scelto nel team interno, con una conseguente globale razionalizzazione e accelerazione dell’output produttivo;
- Riduzione del personale;
- Mantenimento del fatturato dell’anno precedente grazie a una forte spinta commerciale;
- Miglioramento della gestione delle commesse;
- Ottenimento di una decisa riduzione del break even e del ritorno a un EBITDA positivo;
- Ottenimento da parte degli azionisti della necessaria copertura finanziaria dei costi di ristrutturazione.
Tra le azioni intraprese dall’interim manager cruciale è stato l’accordo con i sindacati sulle successive due operazioni di riduzione del personale (diretto ed indiretto) che ha portato a un calo del numero dei dipendenti del 25%. Il ridisegno organizzativo ha consentito la definizione e riallocazione chiara di mansioni e responsabilità.
Grande attenzione è stata posta al miglioramento del margine delle commesse e della loro gestione dal punto di vista contabile, anche grazie a un impiego ottimizzato dell’ERP. Un migliore coordinamento dei project manager e una maggiore collaborazione con la struttura commerciale hanno contribuito a ottimizzare i processi di preventivazione e di controllo di avanzamento delle commesse.
Con il Controllo di Gestione si è operato per un forte contenimento dei costi e, con reiterati accordi con i fornitori, si sono fronteggiate le carenze finanziarie dovute a un brusco e sostanziale calo di fatturato anche in seguito alla guerra in Ucraina. La riduzione del ricorso all’outsourcing, nonostante la riduzione del personale, ha contribuito a ottimizzare le risorse interne e alla conseguente riduzione dei costi di produzione.
Le previsioni di chiusura esercizio hanno convalidato i dati del budget redatto inizialmente con una conferma del fatturato rispetto all’anno precedente e con un EBITDA vicino al pareggio grazie principalmente alla riduzione del break even del 40%.