Copertura di un vuoto manageriale e ottimizzazione dei processi nell’area Operations di una media azienda meccanica

Problema

La società è leader nella progettazione e produzione di componenti meccanici per il settore industriale. Il mercato di riferimento è principalmente quello della produzione “make to order”. L’azienda si trova inaspettatamente a dover fronteggiare un vuoto organizzativo nella Direzione Operations, immediatamente a valle della sostituzione del vecchio sistema gestionale con un nuovo sistema ERP, che ha generato una serie di problematiche che a loro volta hanno pesantemente condizionato l’operatività aziendale:

  • Difficoltà nella gestione delle priorità del portafoglio ordini;
  • Difficoltà nella pianificazione della produzione (approvvigionamento materiali, lavorazioni meccaniche e assemblaggi);
  • Altissimo turnover del personale con grosse problematiche nel reperire addetti preparati;
  • Lead time duplicati e/o triplicati dovuti all’aumento delle materie prime e dei costi energetici;
  • Elevato aumento dei back-order.
La Soluzione

Viene inserito un Temporary Operations Manager di Contract Manager (COO) con responsabilità su tutta l’area manufacturing e supply chain, con i seguenti obiettivi:

  • Presidiare la funzione Operations gestendo la transizione e garantendo la continuità operativa fino all’inserimento del nuovo Operations Manager;
  • Consolidare i target di produttività giornaliera individuati dalla Direzione Aziendale;
  • Analizzare e proporre miglioramenti relativamente al processo produttivo, al layout e ai flussi interni al fine di migliorare l’efficienza globale;
  • Progettare e proporre la nuova struttura organizzativa delle Operations in grado di rispondere più adeguatamente alle mutate esigenze aziendali e del mercato;
  • Individuare i principali indicatori e il conseguente reporting per tenere sotto controllo l’andamento dei processi produttivi;
  • Durata dell’intervento: 9 mesi.
I Risultati

I risultati si possono così sintetizzare:

  • Revisione della struttura organizzativa dell’area manufacturing, bilanciamento delle squadre che ruotano sui turni e responsabilizzazione del personale;
  • Formazione del personale e introduzione delle 5S (lean manufacturing);
  • Monitoraggio giornaliero della produzione e miglioramento delle performances: aumento del numero dei pezzi prodotti, rispetto allo stesso periodo del 2022, pari al 25% con una riduzione del personale di fabbrica (diretti e indiretti) dell’ordine del 11%;
  • Attenta valutazione del Make&Buy, relativamente alle lavorazioni meccaniche dei componenti “non critici”, che permetterà a regime un’ulteriore significativa riduzione dei costi di produzione e degli investimenti;
  • Effettuata la rilevazione dei tempi ciclo di assemblaggio, test e imballaggio con l’obiettivo di aggiornare i target produttivi; analoga attività sulle lavorazioni meccaniche con il miglioramento nell’utilizzo del MES (Manufacturing Execution System);
  • Sensibile riduzione dei back-orders (approx 2.100 pezzi) a parità di ingresso ordini;
  • Migliorato il Lead Time medio di evasione degli ordini: da 80 giorni a 35 giorni;
  • Miglioramento del livello di servizio (on-time): da 40% a 90%;
  • Monitorato l’andamento mensile del magazzino (materie prime, semilavorati e prodotti finiti)con l’introduzione dell’inventario a rotazione e la gestione degli obsoleti;
  • Definizione del Business Plan quadriennale di adeguamento/aumento della capacità produttiva e dei relativi investimenti (layout con miglioramento dei flussi e terziarizzazione di alcune attività logistiche);
  • Definizione della nuova struttura organizzativa delle Operations (Acquisti, Pianificazione, Produzione e Logistica) la cui implementazione verrà completata dal nuovo Operations Manager individuato in collaborazione con l’HR Manager.