Problema
La società è leader nella progettazione e produzione di componenti meccanici per il settore industriale. Il mercato di riferimento è principalmente quello della produzione “make to order”. L’azienda si trova inaspettatamente a dover fronteggiare un vuoto organizzativo nella Direzione Operations, immediatamente a valle della sostituzione del vecchio sistema gestionale con un nuovo sistema ERP, che ha generato una serie di problematiche che a loro volta hanno pesantemente condizionato l’operatività aziendale:
- Difficoltà nella gestione delle priorità del portafoglio ordini;
- Difficoltà nella pianificazione della produzione (approvvigionamento materiali, lavorazioni meccaniche e assemblaggi);
- Altissimo turnover del personale con grosse problematiche nel reperire addetti preparati;
- Lead time duplicati e/o triplicati dovuti all’aumento delle materie prime e dei costi energetici;
- Elevato aumento dei back-order.
La Soluzione
Viene inserito un Temporary Operations Manager di Contract Manager (COO) con responsabilità su tutta l’area manufacturing e supply chain, con i seguenti obiettivi:
- Presidiare la funzione Operations gestendo la transizione e garantendo la continuità operativa fino all’inserimento del nuovo Operations Manager;
- Consolidare i target di produttività giornaliera individuati dalla Direzione Aziendale;
- Analizzare e proporre miglioramenti relativamente al processo produttivo, al layout e ai flussi interni al fine di migliorare l’efficienza globale;
- Progettare e proporre la nuova struttura organizzativa delle Operations in grado di rispondere più adeguatamente alle mutate esigenze aziendali e del mercato;
- Individuare i principali indicatori e il conseguente reporting per tenere sotto controllo l’andamento dei processi produttivi;
- Durata dell’intervento: 9 mesi.
I Risultati
I risultati si possono così sintetizzare:
- Revisione della struttura organizzativa dell’area manufacturing, bilanciamento delle squadre che ruotano sui turni e responsabilizzazione del personale;
- Formazione del personale e introduzione delle 5S (lean manufacturing);
- Monitoraggio giornaliero della produzione e miglioramento delle performances: aumento del numero dei pezzi prodotti, rispetto allo stesso periodo del 2022, pari al 25% con una riduzione del personale di fabbrica (diretti e indiretti) dell’ordine del 11%;
- Attenta valutazione del Make&Buy, relativamente alle lavorazioni meccaniche dei componenti “non critici”, che permetterà a regime un’ulteriore significativa riduzione dei costi di produzione e degli investimenti;
- Effettuata la rilevazione dei tempi ciclo di assemblaggio, test e imballaggio con l’obiettivo di aggiornare i target produttivi; analoga attività sulle lavorazioni meccaniche con il miglioramento nell’utilizzo del MES (Manufacturing Execution System);
- Sensibile riduzione dei back-orders (approx 2.100 pezzi) a parità di ingresso ordini;
- Migliorato il Lead Time medio di evasione degli ordini: da 80 giorni a 35 giorni;
- Miglioramento del livello di servizio (on-time): da 40% a 90%;
- Monitorato l’andamento mensile del magazzino (materie prime, semilavorati e prodotti finiti)con l’introduzione dell’inventario a rotazione e la gestione degli obsoleti;
- Definizione del Business Plan quadriennale di adeguamento/aumento della capacità produttiva e dei relativi investimenti (layout con miglioramento dei flussi e terziarizzazione di alcune attività logistiche);
- Definizione della nuova struttura organizzativa delle Operations (Acquisti, Pianificazione, Produzione e Logistica) la cui implementazione verrà completata dal nuovo Operations Manager individuato in collaborazione con l’HR Manager.