Problema
L’Azienda è leader mondiale nella costruzione di impianti metallurgici. Lo stabilimento di produzione è in Italia, ma è in corso di avviamento un nuovo stabilimento in un Paese extra-europeo con un ciclo intero di prodotto.
L’Azienda ha diverse certificazioni.
L’Azienda vende i suoi prodotti prevalentemente all’estero, specie in Paesi in via di sviluppo, che necessitano dell’apporto tecnologico di base.
Il fatturato è fortemente salito negli ultimi anni. Quasi raddoppiato negli ultimi due, raggiungendo 85 Milioni di Euro.
L’Azienda aveva un suo equilibrio con un’officina di lavorazioni meccaniche, dotata di un interessante parco macchine, un reparto lavorazioni meccaniche, un grande reparto di montaggio.
A fronte di quest’organizzazione l’acquisto dei materiali era essenzialmente concentrato su buyers di materiali commerciali, in staff a una funzione centrale, mentre i materiali a disegno erano praticamente comprati a servizio dell’officina meccanica, da buyers in staff alla Produzione, presso pochi conto-terzisti, che agivano come back-up alla produzione stessa.
Soluzione
Di fronte all’esplosione del fatturato l’Azienda si è rivolta a Contract Manager per individuare un supporto nell’area approvvigionamenti. La Proprietà si è trovata a dover cambiare velocemente la strategia d’acquisto, poiché è divenuto necessario approvvigionare non solo i particolari a disegno non producibili, ma anche gruppi e sottogruppi di componenti montati e funzionanti, mantenendo “make” i soli particolari di “know how” strategico.
Ciò ha comportato l’allargamento del pool dei fornitori, ma soprattutto l’introduzione di nuovi con capacità e abitudini a fornire, anche solo parzialmente, “chiavi in mano”.
Sottostante a quest’operazione di “revisione comportamentale” degli Acquisti, si sono dovuti muovere i metodi di gestione magazzini e, importantissimo per il controllo del processo, l’adeguamento del supporto informatico.
Con buona previsione imprenditoriale, la Proprietà aveva installato uno dei sistemi informatici più moderni e performanti presenti sul mercato, che tuttavia non veniva “spremuto” per le capacità gestionali, non essendocene una stretta necessità.
Il dover gestire plurime commesse in contemporanea, con gruppi importanti da alimentare in costruzione all’esterno, e con aumentato numero di componenti in arrivo, ha invece stressato l’aspetto informatico e nel giro di pochi mesi si sono dovuti implementare una serie di moduli e programmi ad hoc per consentire leggibilità univoca e aggiornata dell’intero processo.
La necessità di dare una stessa strategia all’acquisto, coerente e controllata sulla pianificazione strategica aziendale, ha comportato l’unificazione della funzione Acquisti nella neonata funzione di Coordinamento Industriale, gestita dalla Proprietà, e, nella funzione Acquisti, la creazione di una responsabilità finalizzata di “expediting” da esercitarsi verso i fornitori.
Nel frattempo è partita l’attività presso lo stabilimento all’estero, che dev’essere alimentata sia in fornitura di componenti commerciali di difficile reperimento locale, sia in assorbimento di componenti di media difficoltà meccanica prodotti in sito; e per entrambi i casi la funzione Acquisti Centrale svolge il ruolo di interfaccia.
Il contract manager operativo sull’intervento ha dovuto evidentemente produrre un’azione di rottura verso metodi non più adeguati e di profonda ricucitura di sinergie aziendali, in un contesto aziendale non grande, ma complesso, e per certi versi anche assai sofisticato, senza perdere di vista comunque l’obiettivo usuale degli Acquisti, che è il contenimento della spesa.
Il tutto in un momento di obiettiva difficoltà per scarsa dotazione di risorse umane, stimolando al massimo quelle esistenti, che, è doveroso dire, si sono lanciate nel cambiamento con entusiasmo e dedizione.
In accordo con la Direzione Risorse Umane si sono strutturati dei traguardi di verifica temporali e quantitativi, verificabili obiettivamente con il supporto, nuovo, del sistema informatico.
La diversa natura dell’acquistato (prima erano prevalentemente pezzi lavorati sciolti, ora sono gruppi e sottogruppi montati) rende difficile il confronto economico, ma, a chiusura del primo trimestre 2008, viene raggiunto anche l’obiettivo di un significativo contenimento della spesa a fronte degli incrementi di costo di materia prima e mano d’opera, e un recupero dei fattori di ritardo paventati a inizio anno.