La successione aziendale nelle PMI italiane costituisce una sfida vitale per la continuità del tessuto produttivo nazionale. Le PMI con 10-249 addetti sono circa 221.000 unità e contribuiscono significativamente all’economia nazionale, rappresentando il 41% del fatturato complessivo delle imprese italiane. Eppure, secondo l’Osservatorio AUB dell’Università Bocconi (XV edizione, gennaio 2024), solo una minoranza delle aziende familiari ha formalizzato un piano di successione strutturato.
La fotografia di un sistema strategico ma fragile
Il tessuto imprenditoriale italiano presenta caratteristiche uniche in Europa. Le PMI con 10-249 addetti costituiscono il cuore pulsante dell’economia italiana: sono 221.000 imprese che, insieme alle micro e grandi imprese, generano una ricchezza straordinaria per il Paese. Questo segmento contribuisce al 41% del fatturato nazionale complessivo, dimostrando un peso economico di assoluto rilievo.
Questa struttura, che ha garantito flessibilità e resilienza al sistema economico italiano, mostra oggi la sua fragilità proprio nel momento del passaggio generazionale. I dati dell’Osservatorio AUB sono chiari: l’accelerazione del ricambio al vertice nel triennio 2020-2022 ha raggiunto picchi del 10% nelle aziende di maggiori dimensioni, con una media del 7% annuo contro il 3-4% storico. Un cambiamento repentino che ha colto molte imprese impreparate.
Le aziende familiari analizzate dall’Osservatorio AUB (11.635 con fatturato superiore ai 20 milioni di euro) rappresentano il 65% del totale delle imprese italiane di quelle dimensioni, tutto ciò conferma la natura prevalentemente familiare del capitalismo italiano.
Quando la successione funziona: i fattori di successo
L’analisi dell’Osservatorio AUB su migliaia di aziende familiari italiane ha identificato elementi ricorrenti nelle successioni di successo. Le transizioni pianificate mostrano risultati concreti: un impatto positivo di 3 punti percentuali di crescita dei ricavi nel triennio post-successione rispetto ai tre anni precedenti.
La presenza di consiglieri non familiari nel board prima del ricambio correla positivamente con le performance aziendali. Quando il nuovo CEO è donna, si registra un miglioramento del rating ESG di oltre 3 punti nel triennio successivo. La differenza di età media tra leader uscente ed entrante è di 7 anni, che diventano 9 quando l’uscente è un familiare.
Un elemento cruciale emerge dall’analisi: l’approccio strutturato e l’utilizzo sistematico di professionisti esterni nel processo di successione fa la differenza tra il successo e il fallimento della transizione.
Il Temporary Manager nella successione: un approccio concreto
Il Temporary Manager non è un consulente che produce report. È un manager operativo che entra in azienda per gestire la transizione, con responsabilità dirette e obiettivi misurabili. Nel contesto della successione aziendale, il suo ruolo si articola in tre momenti distinti.
Nella fase iniziale, il Temporary Manager conduce un assessment oggettivo della situazione. L’obiettivo è valutare le competenze dei potenziali successori e mappare l’intero sistema di relazioni che tiene in piedi l’azienda: dai rapporti con i clienti chiave alle dinamiche con i fornitori storici, dalle competenze non formalizzate ai processi che esistono solo nella testa del fondatore.
Durante la fase di implementazione, che tipicamente dura 12-18 mesi, il Temporary Manager assume responsabilità operative dirette. Il titolare può così concentrarsi sul trasferimento delle relazioni strategiche mentre l’azienda continua a funzionare. Contemporaneamente, i successori vengono affiancati in un percorso di crescita graduale, assumendo responsabilità crescenti sotto una supervisione professionale.
La fase di consolidamento, spesso sottovalutata, è vitale. Nei 3-6 mesi successivi al passaggio formale, il Temporary Manager monitora le performance, risolve le criticità emergenti e assicura che il nuovo assetto sia stabile e sostenibile.
Le specificità del contesto italiano
Il mercato italiano presenta caratteristiche che richiedono approcci specifici. Le 221.000 PMI con 10-249 addetti costituiscono un segmento vitale dell’economia, con una concentrazione particolarmente elevata nei distretti industriali – dal mobile veneto al tessile brianzolo, dal packaging emiliano al calzaturiero marchigiano. Questi distretti presentano concentrazioni di competenze specializzate che rischiano di disperdersi con successioni mal gestite.
L’accelerazione del ricambio generazionale nel periodo Covid ha evidenziato un fenomeno interessante documentato dall’Osservatorio AUB: per la prima volta, il modello dell’Amministratore Unico non è più quello con le maggiori performance. È aumentata la diffusione dei modelli di leadership più strutturati, con l’Amministratore Delegato singolo cresciuto di quasi 5 punti nel triennio 2020-2022.
Le famiglie stanno aprendo a manager esterni, riconoscendo i limiti di una gestione puramente familiare in contesti sempre più complessi. Il 59% delle aziende familiari ha almeno un consigliere non familiare, con una crescita più marcata nelle aziende di maggiori dimensioni.
Il costo del non agire
I dati dell’Osservatorio AUB evidenziano la criticità del fenomeno. Le successioni improvvise, quelle che avvengono per eventi inattesi o gravi motivi di salute, mostrano un impatto negativo amplificato sulle performance aziendali. Quando il leader uscente è il fondatore, l’impatto del ricambio risulta mitigato negativamente.
Ma il vero costo non è solo quello economico: è la perdita di un patrimonio di relazioni, competenze, cultura aziendale costruito in decenni. È l’impatto sociale sui dipendenti e sulle loro famiglie, è il vuoto che si crea nel tessuto produttivo locale quando un’azienda storica chiude o viene svenduta.
Il dato più preoccupante riguarda la diversity nei Consigli di Amministrazione: solo 352 delle 8.600 aziende familiari analizzate dall’Osservatorio AUB rispettano tutti i requisiti di diversity (età, genere, apertura ai non familiari). Nel 2019 erano 326, dieci anni fa erano 439.
Da rischio a opportunità: il cambio di paradigma
La successione aziendale non deve essere vista come un problema da rimandare, ma come un’opportunità di evoluzione. I dati dell’Osservatorio AUB lo confermano: le aziende che gestiscono bene la transizione non solo sopravvivono, ma spesso ne escono rafforzate. Il ricambio al vertice ha un impatto positivo di 3 punti percentuali sulla crescita dei ricavi, amplificato quando il leader entrante è donna, ha meno di 50 anni, o quando il CdA era aperto ai non familiari.
I nuovi leader portano competenze digitali, sensibilità ambientale, apertura internazionale. L’ingresso di manager esterni professionalizza la gestione. La formalizzazione dei processi rende l’azienda più efficiente e scalabile. L’impatto positivo si estende anche alle performance di sostenibilità: il ricambio al vertice migliora il rating ESG di oltre 3 punti nel triennio successivo.
Il Temporary Manager facilita questo processo di evoluzione. La sua funzione è creare le condizioni perché il passaggio avvenga preservando il meglio del passato mentre si costruisce il futuro. È un investimento che si ripaga non solo evitando la perdita di valore, ma creando le basi per una nuova fase di crescita.
Conclusione: il tempo è ora
La successione aziendale nelle PMI italiane non è un tema rinviabile. I dati dell’Osservatorio AUB mostrano che il processo è già in accelerazione e continuerà nei prossimi anni. Le 221.000 PMI con 10-249 addetti, che rappresentano il 41% del fatturato nazionale, sono al centro di questa trasformazione.
Le aziende che affrontano la transizione con metodo e supporto professionale crescono davvero. I dati lo dimostrano: una crescita seppur del 3% del fatturato testimonia una tendenza a preservare e accrescere il valore dell’azienda quando si adottano le strategie giuste, creando valore concreto di fronte alla paura di dissiparlo. Inoltre si registrano miglioramenti del rating ESG e maggiore solidità patrimoniale. Le aziende che subiscono la successione rischiano invece di scomparire.
Contract Manager affianca le PMI italiane in questo passaggio importante con temporary manager che combinano esperienza operativa, sensibilità alle dinamiche familiari e focus sui risultati. L’approccio è costruire soluzioni su misura che rispettino la storia dell’azienda mentre ne assicurano il futuro.
La successione è un processo, non un evento. E come ogni processo complesso, richiede tempo, metodo e le giuste competenze. Iniziare oggi significa avere il controllo del proprio destino aziendale. Rimandare significa subirlo.
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Nota: Analisi basata su Osservatorio AUB Bocconi XV edizione (gennaio 2024), dati EconomyUp, rilevazioni ISTAT. Aggiornamento: agosto 2025.
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