La sindrome dell’impostore è un fenomeno psicologico documentato che colpisce il 71% dei CEO secondo la ricerca Korn Ferry Workforce 2024. Non è una semplice insicurezza, ma di un pattern sistemico in cui professionisti altamente qualificati dubitano delle proprie competenze nonostante evidenti successi professionali.
Il fenomeno assume particolare rilevanza nel contesto attuale, dove i leader aziendali affrontano decisioni su terreni senza precedenti: trasformazione digitale accelerata, normative ESG in evoluzione, instabilità geopolitica. La complessità crescente del ruolo manageriale amplifica questo paradosso: più si è competenti e consapevoli, più si riconosce la vastità di ciò che non si padroneggia completamente.
Il Korn Ferry Workforce 2025 conferma questa tendenza, evidenziando come il 43% di tutti i senior executive sperimenti difficoltà nell’esprimere posizioni assertive in discussioni strategiche. Un dato che suggerisce come la sindrome non sia un problema individuale, ma un fenomeno strutturale che impatta le dinamiche decisionali aziendali.
Quando il successo diventa fonte di ansia
La sindrome dell’impostore si manifesta quando una persona competente e qualificata dubita sistematicamente delle proprie capacità, attribuendo i successi alla fortuna piuttosto che alle proprie competenze. Nel contesto manageriale, questo fenomeno assume caratteristiche specifiche che possono impattare direttamente sulle performance aziendali.
Un CEO può aver guidato con successo diversi turnaround, ma trovarsi paralizzato di fronte alla prima acquisizione internazionale. Un CFO può aver gestito bilanci complessi per anni, ma sentirsi inadeguato quando deve presentare la strategia ESG agli investitori. La competenza c’è, l’esperienza anche, ma il dubbio sulla propria adeguatezza può bloccare l’azione nel momento più critico.
Questo scenario è particolarmente comune oggi, quando i leader affrontano sfide senza precedenti: integrazione dell’intelligenza artificiale, gestione di team ibridi, compliance ESG, volatilità geopolitica. Situazioni per le quali non esistono playbook consolidati e dove l’improvvisazione diventa necessaria.
La ricerca evidenzia come il 43% dei senior executive fatica a parlare apertamente, sfidare idee o impegnarsi completamente in discussioni di alto livello proprio a causa di questa sindrome. Il risultato è una leadership che si autolimita nel momento in cui dovrebbe esprimere il massimo potenziale.
I segnali nel comportamento manageriale
La sindrome dell’impostore si riconosce attraverso pattern comportamentali specifici che emergono nelle situazioni di maggiore pressione. Un manager può iniziare a rimandare decisioni strategiche, non per mancanza di informazioni, ma per paura che la scelta riveli le proprie presunte inadeguatezze.
Altri segnali includono la tendenza ad attribuire i successi aziendali a fattori esterni – il mercato favorevole, il team eccezionale, la congiuntura positiva – minimizzando sistematicamente il proprio contributo. Oppure l’iperpreparazione compulsiva: ore dedicate a studiare ogni dettaglio di una presentazione non per perfezionismo professionale, ma per terrore di essere “scoperti” come incompetenti.
Particolarmente significativo è il fenomeno della delega limitata. Un CEO con sindrome dell’impostore può evitare di delegare responsabilità importanti, non per controllo strategico, ma per timore che altri possano gestire meglio di lui determinati aspetti, confermando la propria inadeguatezza percepita.
La ricerca Korn Ferry mostra come questi comportamenti possano creare circoli viziosi: l’evitamento delle sfide impedisce lo sviluppo di nuove competenze, alimentando ulteriormente i dubbi sulla propria capacità di crescere professionalmente.
Il paradosso della competenza elevata
Controintuitivamente, la sindrome dell’impostore colpisce spesso i professionisti più competenti. Chi ha davvero competenze elevate è anche più consapevole di quanto non sa, creando un gap percettivo tra le proprie conoscenze e quelle ritenute necessarie per il ruolo.
Un CEO che ha costruito la propria carriera nell’era pre-digitale può sentirsi inadeguato di fronte alle decisioni sull’intelligenza artificiale, nonostante abbia dimostrato capacità di apprendimento e adattamento per decenni. La competenza acquisita in un contesto può non essere immediatamente trasferibile in nuovi scenari, generando quella sensazione di “non sapere abbastanza” tipica della sindrome.
Questo paradosso spiega perché i dati Korn Ferry evidenziano percentuali così elevate tra i senior executive. Più si sale nella gerarchia aziendale, più si affrontano situazioni uniche per le quali l’esperienza passata fornisce solo indicazioni parziali.
Il problema non è la mancanza di competenze, ma la difficoltà di riconoscere che l’apprendimento continuo è parte integrante della leadership moderna, non un segnale di inadeguatezza.
L’impatto sulle decisioni strategiche
La sindrome dell’impostore può influenzare significativamente la qualità e la tempistica delle decisioni strategiche. Un leader che dubita delle proprie capacità tende a procrastinare le scelte complesse, cercando sempre “una conferma in più” o “un’analisi aggiuntiva” per sentirsi sicuro di procedere.
Questo comportamento può essere fatale in mercati che richiedono rapidità decisionale. Mentre il CEO cerca rassicurazioni infinite, i competitor possono aver già messo a terra strategie simili, conquistando vantaggio competitivo. La perfetta analisi di mercato serve a poco se arriva quando la finestra di opportunità si è già chiusa.
Inoltre, la sindrome può portare a decisioni eccessivamente conservative. Un leader che teme di essere inadeguato tenderà a evitare rischi calcolati che potrebbero portare crescita significativa, preferendo mantenere lo status quo piuttosto che esporsi a potenziali fallimenti che confermerebbero i suoi timori.
Particolarmente critico è l’impatto sulla gestione dei team. Un CEO con sindrome dell’impostore può evitare di assumere talenti superiori per paura del confronto, limitando la crescita organizzativa proprio quando servirebbero competenze diverse e complementari.
Quando l’expertise esterna diventa liberatoria
Una delle strategie più efficaci per gestire la sindrome dell’impostore è riconoscere che nessun leader può essere esperto in tutti i domini necessari per guidare un’azienda moderna. L’accesso a competenze specifiche diventa quindi una leva strategica, non un’ammissione di inadeguatezza.
Il temporary management si inserisce perfettamente in questa dinamica. Un CEO che fatica a prendere decisioni su una ristrutturazione complessa per timore di non avere l’esperienza necessaria, può attivare un Interim Manager specializzato che porta competenze già testate in situazioni simili. Questo non diminuisce l’autorità del CEO, ma la rafforza attraverso la capacità di orchestrare le competenze necessarie.
L’expertise esterna permette anche di separare l’ego professionale dalle decisioni strategiche. Quando un Temporary Manager gestisce una fase critica, il CEO può concentrarsi sulla visione a lungo termine senza il peso emotivo di dover dimostrare competenza in ogni aspetto operativo.
Inoltre, lavorare con professionisti senior esterni offre opportunità di apprendimento accelerato. Un CEO può osservare metodologie diverse, approcci alternativi, framework decisionali che arricchiscono il proprio bagaglio professionale per situazioni future simili.
Trasformare il dubbio in vantaggio competitivo
La sindrome dell’impostore, opportunamente gestita, può diventare un vantaggio competitivo. Il dubbio sulle proprie capacità spinge verso l’apprendimento continuo, la ricerca di soluzioni innovative, l’ascolto attivo di prospettive diverse. Leader che non mettono mai in discussione le proprie competenze rischiano di cadere nella trappola dell’arroganza strategica.
L’importante è trasformare il dubbio da elemento paralizzante in motore di crescita. Invece di chiedersi “sono abbastanza bravo?”, la domanda diventa “ho accesso alle competenze necessarie per vincere questa sfida?”. Il focus si sposta dall’autovalutazione personale alla costruzione dell’ecosistema di competenze più efficace.
Questo approccio permette di prendere decisioni basate su criteri oggettivi piuttosto che su insicurezze soggettive. Un CEO può riconoscere che non ha esperienza diretta in acquisizioni internazionali e, invece di rimandare la strategia, attivare immediatamente le competenze necessarie per procedere con sicurezza.
Il temporary management diventa quindi non una soluzione di emergenza, ma una metodologia strategica per trasformare le aree di incertezza in punti di forza organizzativi.
La sindrome dell’impostore non è una debolezza manageriale, ma spesso il segnale di un’ambizione che supera la zona di comfort attuale. I migliori leader non sono quelli che non hanno mai dubbi, ma quelli che sanno trasformare i dubbi in decisioni strategiche efficaci.
Contract Manager ha accompagnato centinaia di CEO e senior executive nella gestione di sfide complesse, fornendo competenze specifiche che permettono di prendere decisioni strategiche con sicurezza. Il temporary management non sostituisce la leadership, la potenzia attraverso expertise immediatamente operativa.
Potrebbe interessarti
