“Tra padre e figlio, alla fine deve are ragione l´azienda”. Paolo Preti, direttore del “Master piccole imprese” della SDA Bocconi, e´ tassativo: la vera garanzia di continuita´ dell´impresa sta nel processo di delega del ruolo imprenditoriale. “Piu´ l´azienda e´ orientata al cambiamento – consiglia il docente – piu´ il modello gestionale sara´ nuovo, perche´ questo e´ gia´ successo altre volte nella sua storia, con deleghe ai collaboratori, ai responsabili funzionali e ai manager”. Esiste comunque un motivo per cui vale la pena di difendere lo stereotipo della conservazione, tipico del modello familiare italiano, ed e´ quello oggi molto attuale dell´etica. “Un caso Enron in Italia non potrebbe capitare – osserva Preti – perche´ l´impresa familiare impone a chi la gestisce un orizzonte temporale a lungo termine e mai cadra´ in mano a manager che vivono la loro permanenza in azienda come un passaggio di carriera, orientando le scelte secondo il proprio interesse personale”. Anche nell´impresa familiare (e soprattutto nella fase del passaggio generazionale), pero´, il ruolo dei manager esterni e´ importante. Anche perche´, commenta Preti, se l´imprenditorialita´ non si insegna, “la managerialita´ invece si puo´ apprendere”. L´inserimento di un manager a tempo nella direzione dell´impresa familiare per agevolare il cambiamento puo´ essere una soluzione appropriata, perche´ non crea nel clan originario angosce o panico da invasione. “Ci sono figli che hanno doti imprenditoriali – spiega Angelo Vergani, presidente di Contract Manager – e altri che hanno invece attitudini manageriali. Nella nostra esperienza il temporary management, nato come strumento che da´ flessibilita´ alle aziende, agendo in un periodo prefissato che va dai sei ai 36 mesi, puo´ portare all´impresa familiare le abilita´ di cambiamento che sono necessarie oppure coprire un vuoto che si viene a creare momentaneamente. Il temporary manager gestiscee il problema, crea le premesse della nuova organizzazione cambiandone la struttura e le strategie e portando idee nuove, collabora nella scelta del successore, Poi esce alla data prestabilita”. Un´altra figura garante della continuita´ dell´impresa e´ il “banchiere di famiglia”. “Abbiamo imprese familiari che sono nostre clienti da cinque generazioni e siamo convinti che il nostro mestiere si fa generando valore nel tempo – rivela Stefano Malferrari, direttore generale della Banca Steinhauslin, la piu´ antica societa´ italiana di private banking, controllata al 100% dal Monte dei Paschi di Siena – , Non ci interessa il rapporto con il singolo individuo: la famiglia e´ la cellula fondante. E non crediamo che l´eccesso di concentrazioni appartenga alla nostra storia, quindi aiutiamo l´impresa familiare”. Come deve agire il vero banchiere di famiglia? “Deve avere – risponde Malferrari – la capacita´ di dialogare e di ascoltare, generare fiducia reciproca, creare valore guadagnando insieme a loro e non su di loro, consigliando il comportamento piu´ corretto sul mercato. C´e´ una sfida culturale alla base del rapporto tra banca e impresa familiare, ed e´ la sintonia dei valori.
Rosanna Santonocito