Dalla competenza scientifica alla cultura condivisa: il mentoring HR in un’azienda biotecnologica
Cosa succede quando un’azienda biotecnologica con 30 ricercatori altamente qualificati decide di creare una funzione HR partendo da zero? E cosa succede quando questa responsabilità viene affidata a una risorsa interna motivata ma senza esperienza specifica?
Questo caso racconta come un percorso di mentoring operativo possa trasformare un incarico sperimentale in un ruolo strategico, creando valore duraturo per l’organizzazione.
Il contesto
Il cliente è una società del settore biotecnologico, fondata circa quindici anni fa nel centro Italia da un gruppo di scienziati con un obiettivo ambizioso: sviluppare soluzioni di immunoterapia contro il cancro orientate alla creazione di vaccini terapeutici.
Si tratta di una PMI di circa trenta persone, caratterizzata da un’elevata concentrazione di profili altamente qualificati — laureati, dottorandi e ricercatori — e da una cultura fortemente scientifica, focalizzata sulla ricerca e sull’innovazione.
La sfida
In una fase di espansione e trasformazione organizzativa, l’azienda ha deciso di istituire per la prima volta una funzione Risorse Umane, affidandone la responsabilità a una risorsa interna giovane, fortemente motivata ma priva di esperienza o formazione specifica in ambito HR.
L’obiettivo era duplice: costruire una funzione HR solida e autonoma e, al tempo stesso, favorire la crescita professionale della nuova HR Manager.
L’intervento
L’intervento di Contract Manager è stato progettato come un percorso di mentoring operativo, finalizzato a trasferire competenze e strumenti pratici attraverso un approccio esperienziale.
Il lavoro si è articolato in:
→ Sessioni individuali mirate, dedicate al confronto e all’approfondimento di temi specifici
→ Attività sul campo, in cui mentor e mentee hanno lavorato insieme su progetti e processi reali da implementare o ottimizzare
Tra le aree di intervento principali: la formalizzazione dei processi HR; la revisione di un progetto di performance management precedentemente avviato e poi sospeso; la definizione del ruolo e del perimetro della funzione HR all’interno dell’organizzazione.
Da sottolineare che l’intervento è stato condotto in modalità mista online/presenza, con una prevalenza del lavoro da remoto, poiché la risorsa si era recentemente trasferita fuori dall’Europa.
Le azioni realizzate
→ Costituzione di un management team HR, guidato dalla nuova HR Manager, con il compito di presidiare le attività relative alle persone e rafforzare il ruolo strategico della funzione
→ Implementazione di un sistema integrato di performance management, che collega la valutazione delle performance a meccanismi di incentivazione coerenti
→ Introduzione di una salary review strutturata, fondata su criteri trasparenti, discussi e condivisi con il management
I risultati
L’azienda ha oggi una funzione HR più strutturata, autonoma e riconosciuta come punto di riferimento interno.
La giovane HR Manager ha acquisito sicurezza, metodo e capacità di gestione, trasformando un incarico sperimentale in un ruolo stabile e strategico per la crescita organizzativa.
Le lezioni apprese
Questa esperienza ha confermato che, più dei modelli e delle procedure, sono le persone a fare la differenza.
“Più dei modelli e delle procedure, sono le persone a fare la differenza. Con un approccio “artigianale”, basato su collaborazione e apprendimento condiviso, è possibile creare sistemi sostenibili.”
Livia Cocconcelli
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