Solo una startup su 200 diventa una scale-up. E anche tra quelle che riescono a sviluppare un prodotto funzionante e a trovare il product-market fit, l’80% non riesce a completare il percorso di scalabilità. Secondo McKinsey, il 78% delle aziende che hanno validato il proprio modello di business fallisce nel passaggio alla crescita industriale.
I numeri sono ancora più severi quando si guarda alla permanenza dei fondatori al vertice. Dopo tre anni di attività, solo il 50% dei founder è ancora CEO. Dopo quattro anni, la percentuale scende al 40%. Arriva all’IPO come CEO meno del 25% dei fondatori. Quattro imprenditori su cinque vengono sostituiti prima di raggiungere la maturità aziendale.
Non è una questione di competenza. È una questione di evoluzione.
Perché le scale-up si bloccano
La fase di startup e quella di scale-up richiedono competenze radicalmente diverse. Nella prima, il fondatore fa tutto: sviluppa il prodotto, chiude i primi clienti, gestisce il team, cerca investitori. È un lavoro di velocità, intuizione, adattamento continuo. Nella seconda, servono sistemi, processi, delega, governance. Serve passare da un modello carismatico a uno industriale.
McKinsey identifica un punto critico intorno ai 10 milioni di euro di ricavi ricorrenti annui. Fino a quella soglia, il modello fondatore-centrico può funzionare. Oltre, diventa un collo di bottiglia. Gli investitori attribuiscono il 65% dei fallimenti nei loro portafogli a problemi legati alle persone e all’organizzazione, non al prodotto o al mercato.
I segnali della trappola
La crescita si blocca quando emergono questi pattern:
- Il fondatore è ancora coinvolto in ogni decisione operativa
- Il team di vendita non riesce a replicare i risultati che il founder otteneva personalmente
- I processi sono informali, basati su relazioni personali invece che su sistemi
- I manager intermedi non hanno autonomia decisionale
- Le assunzioni rallentano perché tutto deve passare dal vertice
- I talenti migliori se ne vanno per mancanza di prospettive
È quello che gli esperti chiamano “founder role ossification”: i comportamenti che hanno guidato il successo iniziale diventano vincoli che impediscono la crescita successiva.
Il dilemma del fondatore
Per molti imprenditori, l’azienda è un’estensione della propria identità. Hanno costruito tutto da zero, conoscono ogni cliente, ogni dipendente, ogni dettaglio del prodotto. Chiedere loro di fare un passo indietro equivale a chiedere di rinunciare a una parte di sé.
Ma la matematica della crescita è impietosa. Un fondatore può gestire efficacemente relazioni dirette con 10-15 persone. Quando il team supera le 50 unità, servono strutture intermedie. Quando supera le 100, serve un’organizzazione vera e propria. Il fondatore che insiste nel voler controllare tutto diventa il principale ostacolo alla crescita che lui stesso desidera.
Il paradosso è che le stesse qualità che hanno reso possibile il successo iniziale — la capacità di fare tutto, l’attenzione maniacale ai dettagli, la resistenza a delegare — diventano limitazioni nella fase successiva.
L’evoluzione necessaria
I fondatori che riescono a scalare attraversano una trasformazione: da “Chief Building Officer” a “Chief Decision Officer”, poi a “Chief Vision Officer”. È un percorso che richiede di abbandonare competenze operative per sviluppare capacità strategiche. Non tutti ci riescono. Non tutti vogliono farlo.
Jeff Bezos ha descritto il suo approccio come “essere flessibile sui dettagli ma ostinato sulla visione”. Quando nel 2021 ha lasciato il ruolo di CEO di Amazon, aveva già costruito framework decisionali che non richiedevano il suo coinvolgimento costante. Ma Bezos è l’eccezione, non la regola.
Quando serve un CEO temporaneo
Ci sono situazioni in cui l’inserimento di un CEO temporary diventa la soluzione più efficace per sbloccare la crescita senza perdere il fondatore.
Il fondatore non vuole (o non può) evolvere
Alcuni imprenditori sono costruttori nati. Amano la fase zero-to-one, la creazione dal nulla. La gestione di un’organizzazione strutturata li annoia o li frustra. In questi casi, un Temporary Manager al vertice può guidare la transizione verso la scalabilità mentre il fondatore si concentra su ciò che sa fare meglio: innovazione, prodotto, visione strategica.
Il board vuole accelerare
Gli investitori, soprattutto i fondi di private equity e venture capital, hanno orizzonti temporali definiti. Se la scale-up non sta crescendo abbastanza velocemente, possono spingere per un cambio al vertice. Un CEO ad interim può essere la soluzione intermedia: porta competenze di scaling senza il trauma di una sostituzione definitiva del fondatore.
L’azienda è in crisi di crescita
Quando i ricavi stagnano, i costi esplodono, i clienti diminuiscono e il team si sfalda, serve un intervento rapido. Un Temporary Manager con esperienza di turnaround può stabilizzare la situazione, identificare i problemi strutturali e impostare le basi per una ripresa.
Serve un ponte verso il nuovo CEO
La ricerca di un CEO permanente per una scale-up può richiedere 6-12 mesi. Nel frattempo, l’azienda non può permettersi un vuoto di leadership. Un CEO ad interim può garantire continuità operativa mentre si completa il processo di selezione.
Cosa porta un CEO temporary in una scale-up
Un Temporary Manager al vertice di una scale-up non è un consulente che dà consigli. È un operativo che prende decisioni, gestisce il team, risponde agli investitori.
Esperienza di scaling
Un CEO temporary con esperienza in scale-up ha già affrontato le sfide tipiche della crescita accelerata: costruzione di team commerciali, implementazione di sistemi di controllo, gestione di round di finanziamento, preparazione all’exit. Non deve imparare sul campo.
Distacco emotivo
Non avendo costruito l’azienda, può prendere decisioni difficili con maggiore oggettività. Ristrutturare il team, cambiare modello di business, tagliare linee di prodotto: scelte che un fondatore potrebbe rimandare all’infinito.
Credibilità con gli investitori
I fondi di private equity e venture capital conoscono il valore del temporary management. Un CEO ad interim con track record dimostra che l’azienda sta affrontando seriamente i propri problemi di crescita.
Trasferimento di competenze
Un buon CEO temporary non si limita a gestire. Costruisce processi, forma il team, prepara l’organizzazione per il leader che verrà dopo. Quando esce, lascia un’azienda più strutturata di come l’ha trovata.
Il costo di non agire
In Italia, l’ecosistema delle startup fatica a produrre scale-up. Gli investimenti in equity nel 2025 sono rimasti fermi a 1,46 miliardi di euro, lontani dai picchi del 2022. L’Osservatorio del Politecnico di Milano evidenzia che le startup italiane “incontrano difficoltà nel percorso di trasformazione in scale-up”.
Il problema non è solo la mancanza di capitali. È la mancanza di competenze manageriali per gestire la crescita. Troppi fondatori brillanti restano intrappolati in aziende che non riescono a scalare, perché non hanno il supporto necessario per fare il salto.
Il temporary management può essere parte della soluzione. Non come sostituzione del fondatore, ma come complemento: le competenze operative che mancano, l’esperienza di scaling che serve, il ponte verso la fase successiva.
Le scale-up che sopravvivono e prosperano sono quelle che riconoscono i propri limiti e cercano le competenze che non hanno. Quelle che restano intrappolate sono quelle che confondono l’identità del fondatore con l’identità dell’azienda.
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