La fiducia tra generazioni è diventata il vero discriminante tra le aziende familiari che prosperano e quelle che fanno fatica.
I numeri del passaggio generazionale
Due milioni. È il numero di imprese italiane che nei prossimi dieci anni dovranno affrontare un passaggio generazionale. Un dato che, da solo, basterebbe a far suonare campanelli d’allarme in qualsiasi associazione di categoria o istituzione economica.
Ma c’è un numero ancora più significativo, e raramente discusso: 47%.
Secondo la ricerca PwC NextGen Survey 2024 (tutte le fonti citate sono riportate in fondo), condotta su 889 successori di aziende familiari in 63 paesi, meno della metà dei leader della prossima generazione in Europa dichiara di percepire un livello di fiducia elevato nei rapporti con la generazione attualmente al comando. Non stiamo parlando di divergenze strategiche o di visioni diverse sul futuro del business. Stiamo parlando di fiducia. Il collante invisibile che tiene insieme qualsiasi organizzazione, e che nelle imprese familiari diventa letteralmente questione di sopravvivenza.
Il dato italiano è ancora più eloquente: il 66% delle aziende familiari ha un management composto esclusivamente da membri della famiglia. Quando la fiducia vacilla in questo contesto, non c’è cuscinetto organizzativo che possa attutire l’impatto.
I numeri della discontinuità
L’Italia è il paese delle imprese familiari per eccellenza. L’85% del tessuto imprenditoriale nazionale è a conduzione familiare, secondo i dati Samsic HR. Queste aziende generano l’80% del PIL e occupano oltre il 70% della forza lavoro. Sono la spina dorsale dell’economia.
Eppure, i numeri sulla continuità generazionale fanno riflettere sulle modalità di prosecuzione di questo modello di sviluppo.
L’Osservatorio AUB, curato dalla Cattedra AIDAF-EY dell’Università Bocconi in collaborazione con UniCredit, monitora da anni le aziende familiari italiane con fatturato superiore ai 20 milioni di euro. I dati sono inequivocabili: solo il 30% delle imprese familiari riesce a superare il passaggio dalla prima alla seconda generazione. La percentuale crolla al 13% per chi arriva alla terza generazione, e precipita al 3-4% per la quarta.
Ogni anno, circa 35.000 aziende familiari italiane avviano un processo di transizione generazionale. Statisticamente, 24.500 di queste non sopravviveranno al cambio di guardia.
La domanda che dovremmo porci non è se questi numeri siano allarmanti. Lo sono. La domanda è: perché accade? E cosa distingue quel 30% che ce la fa dal 70% che si ferma?
Il trust gap: anatomia di un problema silenzioso
La ricerca KPMG Global Family Business Report 2025, condotta su 2.683 aziende familiari in oltre 80 paesi, offre un quadro interessante.
Le aziende familiari ad alte performance condividono un tratto distintivo: due terzi di esse hanno strutture di governance formali. E quelle con governance solida hanno il 43% di probabilità in più di sovraperformare i competitor.
Ma la governance non è solo questione di organigrammi e procedure. È questione di fiducia costruita attraverso ruoli chiari, aspettative definite e comunicazione trasparente.
Qui emerge il trust gap.
I dati PwC rivelano che il 53% dei successori in Europa considera la riluttanza della generazione senior a ritirarsi o condividere l’autorità come uno degli aspetti più difficili della successione. Non è un problema di competenze o di preparazione. È un problema di fiducia reciproca.
Da un lato, la generazione al comando fatica a delegare perché non è certa che i successori siano pronti. Dall’altro, i successori si sentono esclusi dalle decisioni strategiche proprio nel momento in cui dovrebbero essere coinvolti per prepararsi al passaggio.
Il risultato è un circolo vizioso: meno coinvolgimento genera meno esperienza, che a sua volta giustifica meno coinvolgimento. Il trust gap si allarga, e quando arriva il momento della transizione, nessuna delle due parti è davvero pronta.
Due visioni del mondo che faticano a incontrarsi
C’è un elemento che complica ulteriormente il quadro: le due generazioni vedono il cambiamento in modo radicalmente diverso.
Secondo la ricerca PwC, il 52% dei successori indica la crescita come priorità assoluta per i prossimi due anni, seguita da diversificazione e digitalizzazione. La nuova generazione vede il cambiamento come opportunità.
La generazione al comando, invece, tende a vedere il cambiamento come rischio. Non per conservatorismo fine a sé stesso, ma perché ha costruito l’azienda navigando incertezze e sa quanto sia facile perdere ciò che si è costruito.
Entrambe le prospettive hanno una loro legittimità. Il problema è che raramente dialogano in modo strutturato.
Il 43% delle aziende familiari nell’Europa sud-orientale non ha alcun piano di successione formalizzato. Un ulteriore 18% ha un piano, ma i successori designati non sono stati coinvolti nella sua elaborazione. In pratica, sei aziende su dieci affrontano la transizione più critica della loro esistenza senza una roadmap condivisa.
Cosa fanno le aziende che ce la fanno
Il KPMG Global Family Business Report 2025 identifica con precisione i fattori che distinguono le aziende familiari ad alte performance.
Il primo è la separazione tra proprietà e gestione. Le imprese che prosperano attraverso le generazioni tendono a distinguere chiaramente i ruoli: chi possiede l’azienda non necessariamente la gestisce, e chi la gestisce non necessariamente la possiede. Questa separazione non indebolisce il legame familiare; lo protegge, perché riduce le occasioni di conflitto e chiarisce le responsabilità.
Il secondo fattore è la presenza di figure esterne nel board. Le aziende familiari ad alte performance hanno in media un quarto dei posti nel consiglio di amministrazione occupati da membri non familiari. Questi consiglieri portano competenze specifiche, ma soprattutto una prospettiva indipendente che aiuta a mediare tra le generazioni e a prendere decisioni basate sul merito piuttosto che sulle dinamiche familiari.
Il terzo elemento è ciò che KPMG definisce “transgenerational entrepreneurship”: la capacità di trasmettere non solo un’azienda, ma una mentalità imprenditoriale. Le famiglie che riescono in questo hanno costruito nel tempo una cultura che valorizza l’innovazione, accetta il rischio calcolato e incoraggia le nuove generazioni a proporre idee, anche quando queste sfidano lo status quo.
Il dato più significativo: le aziende con alti livelli di transgenerational entrepreneurship hanno il 46% di probabilità in più di riportare alte performance rispetto alla media del campione.
Il ruolo della governance nel costruire fiducia
Parlare di governance nelle imprese familiari significa spesso incontrare resistenze. “Siamo una famiglia, non una multinazionale” è una frase che ogni consulente ha sentito almeno una volta.
Ma la governance non è burocrazia. È il sistema attraverso cui si costruisce fiducia.
Un consiglio di famiglia che si riunisce regolarmente crea uno spazio dove le aspettative possono essere discusse apertamente. Un patto di famiglia scritto definisce le regole del gioco prima che sorgano i conflitti. Un piano di successione formalizzato trasforma un evento potenzialmente traumatico in un processo gestibile.
L’esempio del gruppo tedesco Haniel è istruttivo: attiva da oltre 260 anni, l’azienda ha professionalizzato il proprio consiglio di sorveglianza introducendo membri della nuova generazione accanto a esperti esterni. Il risultato è stato preservare il controllo familiare garantendo al contempo competenze manageriali di primo livello.
Ferragamo ha seguito un percorso simile, nominando un CEO non familiare ma mantenendo un membro della famiglia come presidente. La scelta ha permesso di combinare competenza gestionale ed eredità di marca.
In entrambi i casi, la chiave non è stata rinunciare all’identità familiare, ma strutturarla in modo che potesse sopravvivere alle singole generazioni.
Il fattore tempo
C’è un elemento che molti imprenditori sottovalutano: il tempo necessario per un passaggio generazionale efficace.
Secondo una ricerca del CERIF, il Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia dell’Università Cattolica di Milano, un passaggio generazionale dura in media 3,5 anni. Coinvolge mediamente 3,5 membri della famiglia e almeno 1,5 consulenti esterni.
Tre anni e mezzo non è un capriccio accademico. È il tempo necessario perché il successore acquisisca esperienza operativa, costruisca relazioni con stakeholder chiave, e dimostri alla generazione senior di essere pronto.
Ma tre anni e mezzo richiedono pianificazione. Richiedono che il fondatore o il leader attuale accetti di iniziare il processo quando è ancora nel pieno delle forze, non quando la transizione diventa inevitabile per ragioni anagrafiche o di salute.
I dati italiani su questo fronte sono preoccupanti: solo il 14% delle imprese familiari dichiara di avere un piano formale per il passaggio generazionale. E il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni.
La matematica è semplice: se un imprenditore settantenne inizia oggi a pianificare la successione, avrà bisogno di almeno tre-quattro anni per completarla. Non c’è margine per errori o ripensamenti.
Costruire il ponte
Il passaggio generazionale non è un evento. È un processo che richiede figure capaci di costruire ponti tra mondi che faticano a comunicare.
La generazione senior ha costruito l’azienda, ne conosce ogni sfumatura, ha relazioni consolidate con clienti, fornitori, banche. Ha anche, inevitabilmente, un attaccamento emotivo che può rendere difficile il distacco.
La nuova generazione porta energie fresche, familiarità con le tecnologie digitali, sensibilità verso temi come sostenibilità e responsabilità sociale. Ma spesso manca di esperienza operativa e di credibilità agli occhi di chi ha visto nascere l’azienda.
Il ponte tra questi due mondi non si costruisce con le buone intenzioni. Si costruisce con governance chiara, ruoli definiti, e spesso con l’aiuto di figure esterne che possano facilitare il dialogo senza essere parte delle dinamiche familiari.
È qui che intervengono professionisti specializzati nella gestione delle transizioni: non per sostituire la famiglia, ma per aiutarla a gestire un processo che è insieme organizzativo, strategico ed emotivo.
Una questione di sistema
Due milioni di imprese italiane in transizione nei prossimi dieci anni non sono solo un dato statistico. Sono posti di lavoro, filiere produttive, comunità locali che dipendono dalla capacità di queste aziende di sopravvivere al cambio generazionale.
Se anche solo la metà di queste transizioni dovesse fallire, l’impatto sull’economia italiana sarebbe devastante.
La buona notizia è che il passaggio generazionale non è una lotteria. Le aziende che investono in governance, che costruiscono fiducia attraverso processi strutturati, che coinvolgono la nuova generazione per tempo e con ruoli definiti, hanno probabilità significativamente più alte di farcela.
La cattiva notizia è che non c’è più tempo da perdere. Per molte aziende familiari italiane, il momento di iniziare a pianificare non è domani. È oggi.
Contract Manager, supporta le imprese familiari italiane nei processi di transizione generazionale e trasformazione organizzativa. Con quasi 40 anni di esperienza e una rete di oltre 10.000 manager qualificati, offre competenze manageriali temporanee per guidare i passaggi più critici nella vita di un’azienda.
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Fonti
KPMG Global Family Business Report 2025 (KPMG Private Enterprise & STEP Project Global Consortium) – 2.683 aziende, 80+ paesi
PwC Global NextGen Survey 2024 – 889 interviste, 63 paesi
PwC SEE NextGen Survey 2024 – Focus Europa
Osservatorio AUB AIDAF-UniCredit-Bocconi – XV edizione (2024)
CERIF – Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia, Università Cattolica Milano
Fortune Italia, “Sfida alla continuità” (ottobre 2025)
Milano Finanza, “Il passaggio generazionale nelle imprese familiari italiane” (dicembre 2025)
Samsic HR Italia – Dati imprese familiari italiane
Istat – Censimento permanente delle imprese 2023
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