Spesso le aziende entrano in crisi perché un cliente importante viene meno, oppure a causa della marginalità che si erode. In entrambi i casi può succedere che le valutazioni che vengono fatte a posteriori non tengano conto dei benchmark di settore. È proprio questo il tema del caso gestito da Contract Manager che ha permesso di approdare ad un livello di marginalità ottimale.
L’azienda in questione – settore meccanico, componentistica per trasmissioni, presenza in 20 paesi, oltre 1.500 dipendenti e 300 milioni di euro di ricavi – aveva vendite solide e produzione efficiente. Ma i margini operativi continuavano a contrarsi in un mercato sempre più competitivo.
L’analisi ha rivelato una criticità strutturale: gli acquisti rappresentavano oltre il 50% del costo del venduto, ogni stabilimento gestiva gli acquisti autonomamente. Nessuna governance centralizzata. Nessuna strategia d’acquisto coordinata. Nessun potere negoziale sui volumi aggregati.
La Convergenza di Fattori Critici
Due elementi hanno trasformato questa criticità latente in urgenza manifesta.
L’inflazione delle materie prime. Nel corso di 24-30 mesi, il prezzo degli acciai ha registrato un incremento del 32% a livello mondiale. Per un’azienda dove gli acquisti rappresentano oltre la metà dei costi operativi, un aumento di questa portata su una commodity critica impatta direttamente sulla marginalità, specialmente quando la pressione competitiva impedisce di trasferire integralmente l’aumento sui prezzi di vendita.
La frammentazione organizzativa. Con stabilimenti in 20 paesi, ogni plant aveva il proprio responsabile acquisti che trattava autonomamente con i fornitori. Lo stesso componente veniva acquistato a prezzi diversi da stabilimenti della stessa azienda. Nessuna visibilità sui volumi totali. Nessuna strategia verso i Low Cost Countries nonostante l’azienda avesse già presenza operativa in alcuni di questi mercati.
Il board ha riconosciuto che questa struttura frammentata annullava qualsiasi potere negoziale e rendeva impossibile l’ottimizzazione degli acquisti su scala di gruppo.
La Decisione Strategica
La Direzione ha definito una trasformazione articolata:
- Unificare gli acquisti di tutti gli stabilimenti in un’unica Direzione Acquisti Centrale
- Sviluppare attività di sourcing strategico con particolare focus sui Low Cost Countries
- Implementare gestione centralizzata delle commodity critiche
- Costituire strutture di scouting nei mercati a basso costo dove l’azienda aveva già presenza operativa
La criticità era nell’execution. Il management interno non aveva esperienza in global sourcing su scala multinazionale né in gestione di supply chain Low Cost. Il mercato esterno offriva pochi professionisti disposti a entrare per 12-18 mesi con il mandato di trasformare l’organizzazione e poi passare il testimone a una struttura permanente.
La soluzione individuata: un Temporary Manager con track record consolidato in trasformazioni analoghe.
L’Intervento: Trasformazione Operativa
Il Temporary Manager è entrato come Direttore Acquisti di Gruppo con duplice mandato: garantire continuità operativa e riprogettare la struttura organizzativa.
Gestione dell’operatività corrente. Il volume acquistato è cresciuto del 10% durante il periodo di intervento, al netto dell’inflazione. Gli acquisti non potevano fermarsi durante la trasformazione. Il Temporary Manager ha mantenuto le relazioni con fornitori critici, gestito le urgenze operative, e negoziato in condizioni di mercato difficili, tutto mentre costruiva il nuovo modello.
Redesign organizzativo. Il passaggio da acquisti localizzati a modello corporate ha richiesto la definizione di una struttura matriciale: commodity leader con responsabilità trasversale su tutti gli stabilimenti per categoria merceologica (acciai, cuscinetti, componenti elettronici), affiancati da buyer locali che eseguono operativamente mantenendo la relazione con gli stabilimenti.
Costruzione di capacità Low Cost. Nei paesi dove l’azienda aveva già stabilimenti sono state costituite cellule dedicate allo scouting di fornitori locali. Non semplici buyer, ma team con competenza in identificazione fornitori qualificati, quality assurance in loco, gestione logistica import e negoziazione culturalmente appropriata. È stato implementato un processo rigoroso di qualifica fornitori che includeva audit delle facility, test su campioni, produzione pilota con monitoraggio qualità, e scale-up graduale dei volumi.
Gestione del cambiamento. La centralizzazione degli acquisti comporta inevitabilmente resistenze organizzative. L’approccio adottato è stato graduale: progetti pilota su commodity specifiche per dimostrare valore concreto prima dello scale-up, coinvolgimento attivo dei plant manager nel processo decisionale, e metriche trasparenti su qualità, costi e lead time.
Re-engineering cross-funzionale. La trasformazione ha richiesto il coinvolgimento di altre funzioni. Il team Qualità ha sviluppato capacità di audit internazionale. Engineering ha rivisto specifiche tecniche per eliminare over-specification e aprire a fornitori Low Cost. Produzione ha collaborato con nuovi fornitori per garantire assemblabilità senza problemi. Questo re-engineering cross-funzionale è stato il vero moltiplicatore di valore.
Risultati Misurabili
A 12 mesi dall’avvio dell’intervento, i risultati erano quantificabili.
Sourcing Low Cost Countries. Il volume di acquisti dai Low Cost Countries è passato da praticamente zero al 15% del totale acquistato. Con oltre 150 milioni di euro di acquisti annui, questo significa oltre 22 milioni sourced da paesi a basso costo. Il differenziale di prezzo medio del 25-30% rispetto ai fornitori tradizionali europei si è tradotto in economie nell’ordine di 5-7 milioni di euro annui. Le proiezioni interne indicano che il volume può raddoppiare nei prossimi tre anni, raggiungendo il 30% del totale.
Economie nonostante inflazione. Nonostante l’incremento del 32% del prezzo degli acciai, l’azienda ha conseguito economie significative attraverso consolidamento dei volumi, ottimizzazione del mix fornitori, sourcing alternativo per commodities dove la componente acciaio era rilevante, e contratti pluriennali con meccanismi di indicizzazione.
Collaborazione strategica con fornitori. È stato implementato un processo di collaborazione con un pool selezionato di fornitori chiave che va oltre la relazione transazionale: co-design per ottimizzare componenti, programmi congiunti di continuous improvement, e condivisione di innovazioni tecnologiche. Questa collaborazione ha generato non solo economie dirette ma anche miglioramenti tecnologici.
Organizzazione sostenibile. Al termine dell’intervento, l’azienda disponeva di un’organizzazione acquisti scalabile: nuove risorse selezionate esternamente e formate costituivano il team permanente, i processi per commodity management e qualifica fornitori Low Cost erano documentati, e soprattutto era cambiata la cultura organizzativa rispetto al ruolo strategico degli acquisti.
Le Condizioni per il Successo
L’analisi retrospettiva evidenzia tre fattori determinanti.
Temporary Manager con esperienza specifica. La Direzione ha cercato track record dimostrato in trasformazioni analoghe: centralizzazione acquisti in contesti multinazionali, sourcing Low Cost con focus sulla qualità, implementazione commodity management, change management in organizzazioni manifatturiere. Questa esperienza ha permesso di evitare errori costosi e accelerare l’implementazione.
Commitment della leadership. Il CEO ha supportato pubblicamente la centralizzazione quando sono emerse resistenze. Il CFO ha approvato rapidamente gli investimenti per le cellule di scouting Low Cost. La Direzione ha dato priorità al coinvolgimento di Qualità ed Engineering nel re-engineering necessario. Senza questo commitment esplicito, la trasformazione si sarebbe impantanata nelle resistenze organizzative.
Approccio graduale. La trasformazione non è stata annunciata come big-bang ma costruita progressivamente. Prima categoria merceologica, poi scale-up graduale. Progetti pilota su Low Cost Countries con commodities a basso rischio, poi espansione. Ogni successo ha costruito credibilità per il passo successivo e minimizzato i rischi operativi.
Quando Questo Approccio È Appropriato
Questa trasformazione è appropriata in contesti specifici: acquisti frammentati con volume significativo (tipicamente >50M€), pressione competitiva che rende critico ogni punto di efficienza, presenza internazionale che può essere sfruttata strategicamente, e management interno sovraccarico che non può dedicare focus full-time alla trasformazione per 12-18 mesi.
Non è appropriata quando i volumi sono limitati (sotto 20-30M€), il business è altamente customizzato con consolidamento volumi difficile, i fornitori hanno posizioni monopolistiche, o l’organizzazione è strutturalmente resistente al cambiamento.
Conclusione: Gli Acquisti Come Leva Strategica
Quando gli acquisti rappresentano oltre il 50% dei costi operativi, ogni punto percentuale di efficienza vale milioni. Ogni partnership strategica con fornitori può generare non solo economie ma innovazione. Ogni opportunità Low Cost non sfruttata è vantaggio competitivo lasciato ai concorrenti.
L’azienda descritta lo ha compreso quando l’analisi dei margini ha rivelato che il problema non erano le vendite ma la struttura degli acquisti. Ha avuto la determinazione di trasformare radicalmente l’organizzazione e i risultati quantificabili – 15% sourcing Low Cost, economie significative nonostante inflazione materie prime – dimostrano l’efficacia dell’approccio.
Ma il risultato più rilevante è il cambio di prospettiva: gli acquisti da funzione amministrativa a leva strategica. Questo cambio continuerà a generare valore negli anni successivi.
—
I vostri acquisti sono frammentati e la marginalità sotto pressione?
Analizziamo la situazione e identifichiamo le opportunità di ottimizzazione.
Potrebbe interessarti
