Esiste un paradosso che colpisce le aziende più promettenti: il fondatore che le ha create diventa, a un certo punto, il freno principale alla loro crescita. Non per mancanza di capacità o di visione, ma per un meccanismo quasi inevitabile che trasforma i punti di forza iniziali in limiti strutturali. Comprendere questa dinamica è il primo passo per evitare che l’impresa no riesca a sprigionare il suo potenziale.
I numeri del paradosso
La ricerca di Noam Wasserman della Harvard Business School, condotta su oltre 6.000 startup, 16.000 fondatori e 31.000 executive, offre dati inequivocabili. Dopo tre anni di vita, il 50% dei founder non è più CEO della propria azienda. Al quarto anno la percentuale scende al 40%. Meno del 25% dei founder-CEO guida la propria impresa fino all’IPO o a un exit significativo.
Il dato più sorprendente riguarda la modalità: quattro founder su cinque lasciano la posizione di CEO, spesso in modo traumatico. La maggior parte rimane scioccata quando investitori o soci insistono affinché ceda il controllo ben prima di quanto avrebbe voluto.
Questo non significa che i founder siano inadeguati. Significa che le competenze necessarie per avviare un’azienda sono diverse da quelle richieste per farla crescere. L’imprenditore che eccelle nel creare un prodotto, nel trovare i primi clienti, nel costruire un team iniziale, potrebbe non avere le capacità per gestire la complessità organizzativa di un’impresa in espansione. È una generalizzazione ovviamente, molti di essi sono invece capaci di compiere quel salto, magari aiutati dall’esterno, ma lo vedremo fra poco.
Il dilemma “Rich vs King”
Wasserman ha identificato un trade-off fondamentale che ogni founder deve affrontare: scegliere tra essere “rich” (massimizzare il valore economico dell’azienda) o essere “king” (mantenere il controllo). La ricerca dimostra che questi due obiettivi sono in larga misura incompatibili.
Il founder che cede quote a coinvestitori, nuovi executive e investitori costruisce un’azienda di valore superiore rispetto a chi trattiene più equity per sé. I dati indicano un premio dell’80-100% in termini di valutazione per le aziende in cui il founder ha ceduto sia la posizione di CEO che il controllo del board rispetto a quelle in cui ha mantenuto entrambi.
Ma la cessione di controllo significa spesso essere sostituiti. Il paradosso del successo imprenditoriale sta proprio qui: più l’azienda cresce, più è probabile che il founder debba farsi da parte. I founder che vogliono rimanere “re” del loro regno possono farlo, ma a costo di limitare la crescita dell’impresa.
Perché i founder resistono
Per molti imprenditori, l’azienda è molto più di un business. È un progetto profondamente personale. Questo attaccamento emotivo alimenta un senso di proprietà e responsabilità che rende difficile affidare la propria visione ad altri.
I founder si identificano con la loro aziende. La ricerca evidenzia che gli imprenditori sovrastimano sistematicamente le proprie probabilità di successo rispetto a venture simili. Questa eccesso di fiducia può renderli ciechi ai propri limiti. Molti assumono che il successo iniziale validi la loro leadership anche per le fasi successive, quando in realtà le competenze richieste sono profondamente diverse.
Nelle imprese familiari italiane, che rappresentano oltre l’85% del tessuto imprenditoriale nazionale, questa dinamica è ancora più marcata. L’impresa è spesso identificata con suo fondatore e qualsiasi cambiamento rischia di essere percepito come un attacco personale all’identità dell’imprenditore. L’innovazione viene vissuta come minaccia più che come opportunità. Non si tratta di mancanza di visione, ma di un blocco emotivo: la sensazione profondamente umana di perdere il controllo e il riconoscimento.
Ci sono spesso dei riferimenti settoriali, ad esempio si dice che una catena di ristoranti diventa tale dopo aver aperto almeno 20 ristoranti. Si è spesso notata questa criticità soprattutto in Italia, patria del food. L’organizzazione a sistema diventa caotica se non affrontata nel giusto modo.
Allo stesso modo questa resistenza emotiva, se ben veicolata, può diventare la fortuna dell’azienda stessa, basti pensare a cosa è successo nel settore della moda o dell’auto di lusso.
Il collo di bottiglia
Il lavoro dell’imprenditore dovrebbe essere organizzare, guidare, delegare e controllare. Invece spesso passa il tempo a risolvere problemi urgenti, sistemando il lavoro degli altri perché “io lo faccio cento volte meglio”. Questa mentalità trasforma il founder nel famoso collo di bottiglia che rallenta l’organizzazione.
Il “si è sempre fatto così” diventa un mantra intoccabile. Quando i figli o i manager portano proposte di cambiamento, il fondatore carismatico tende a respingerle non perché siano sbagliate, ma perché rappresentano una perdita di controllo. Il risultato è stallo, frustrazione e rischio di rottura.
Il più grande ostacolo all’innovazione nelle PMI italiane non sono i fondi. È la cultura. I sondaggi condotti su imprenditori confermano ciò che anni di ricerche dimostrano: le barriere culturali – assenza di conoscenza degli effetti positivi del cambiamento, mancanza di interesse da parte del management – sono la causa principale del mancato sviluppo, superando le barriere economiche.
Quando il founder deve farsi da parte
Esistono segnali che indicano quando il founder sta diventando un freno. L’azienda ha superato una certa soglia dimensionale ma i processi decisionali sono ancora accentrati. I manager competenti lasciano perché non hanno autonomia. Le opportunità di crescita vengono sistematicamente rifiutate perché richiederebbero cambiamenti che il founder non è disposto ad accettare.
Il dilemma emerge in modo acuto quando l’azienda cerca finanziamenti esterni. Gli investitori, in particolare i venture capitalist, raramente finanziano founder senza condizioni. Queste condizioni spesso includono la nomina di nuovi leader o la cessione del controllo del board a manager professionisti. La tensione che ne deriva può destabilizzare l’intera azienda.
Un esempio tipico: dopo aver lanciato con successo il primo prodotto, l’azienda ha bisogno di un leader con esperienza nello scaling delle operazioni. Nonostante i risultati del founder, il board insiste per assumere un CEO professionista. Seguono mesi di negoziazioni tese. Questa realtà è dura ma comune: più una startup ha successo, più è probabile che il founder venga sostituito.
Il conflitto tra generazioni
Nelle aziende familiari il paradosso del founder si manifesta nel rapporto con la generazione entrante. La ricerca specializzata mostra un pattern ricorrente: giovani preparati, spesso con formazione internazionale, che vogliono portare innovazione, e fondatori che non delegano nulla di strategico, trattenendo su di sé ogni decisione importante.
In un caso documentato, una figlia entrata in azienda con competenze digitali voleva sviluppare una linea e-commerce per ampliare il mercato. Il padre, pur riconoscendone le capacità, non le affidava responsabilità strategiche. Serve un cambiamento culturale che superi la retorica del “lasciare spazio ai giovani” e affronti le vere dinamiche relazionali.
Il passaggio generazionale diventa così il momento della verità. L’imprenditore che ha dedicato la vita all’azienda deve decidere se vuole vederla crescere oltre i propri limiti o se preferisce mantenerla nella dimensione che riesce a controllare personalmente.
Le soluzioni possibili
I founder che navigano con successo il trade-off tra ricchezza e controllo lo fanno allineando le decisioni con i propri obiettivi personali. Prima di compiere scelte chiave devono chiedersi: cosa significa successo per me? Costruire un’impresa globale con ritorni finanziari significativi, o mantenere il controllo sulla creatura che ho creato?
Chi sceglie la strada del “rich” deve prepararsi a portare leader esperti e cedere il controllo quotidiano. Chi privilegia il controllo deve riconoscere che la crescita dell’azienda sarà probabilmente più lenta e incrementale. Il danno maggiore si verifica quando founder orientati al controllo agiscono temporaneamente come cercatori di ricchezza per poi tornare al controllo. I risultati migliori si ottengono quando i founder agiscono in modo coerente con la loro motivazione fondamentale.
Una soluzione intermedia è l’affiancamento con una figura esterna che non sostituisce il founder ma lo supporta. Il Temporary Manager può assumere questo ruolo: porta competenze complementari, offre una prospettiva diversa, facilita le transizioni senza prendere il controllo della leadership aziendale.
Il CEO temporaneo come catalizzatore
In alcune situazioni la soluzione è l’inserimento di un CEO temporary che lavori a fianco del founder. Non in sostituzione, ma come partner che porta competenze specifiche per affrontare sfide che il fondatore non è in grado di gestire da solo. Un manager di fiducia che offre all’azienda l’accesso a competenze strategiche senza richiedere la cessione permanente del controllo.
Questo modello funziona particolarmente bene nelle PMI a conduzione familiare. Il founder rimane il riferimento per la visione e i valori dell’azienda, mentre il Temporary Manager si occupa della complessità operativa della crescita. La presenza temporanea crea uno spazio di cambiamento protetto, dove l’azienda può evolversi senza le resistenze tipiche dei cambiamenti permanenti.
La condivisione richiede però alcune condizioni. Entrambe le figure devono comunicare messaggi coerenti all’interno e all’esterno dell’azienda. Devono condividere valori fondamentali: sacrificio per il lavoro, fiducia reciproca, rispetto, disponibilità al compromesso. Se manca uno di questi elementi, il modello non regge.
Il trasferimento delle competenze
L’obiettivo finale non è sostituire il founder ma costruire le capacità organizzative che permettano all’azienda di crescere. Questo include formare i manager, definire processi decisionali, creare strutture di governance che non dipendano dalla presenza costante del fondatore.
Secondo BCG, solo il 52% delle imprese valuta adeguata la propria capacità di rispondere alle sfide di trasformazione, mentre il 29% si riconosce in ritardo. Il valore realizzato a seguito di una trasformazione è diminuito dal 73% nel 2020 al 45% nel 2022. Questi dati confermano che gestire il cambiamento è sempre più difficile, e richiede competenze che spesso il founder da solo non possiede.
Il temporary management offre una risposta a questa sfida. Il manager a tempo porta non solo competenze operative ma anche la capacità di trasferirle all’organizzazione. Quando l’incarico termina, l’azienda non torna al punto di partenza: ha acquisito processi, metodi, capacità che prima non aveva.
Essere onesti con se stessi
La lezione più importante dalla ricerca di Wasserman è la necessità di onestà con se stessi. I founder devono riconoscere le proprie motivazioni reali, i propri limiti, il punto in cui le loro competenze non sono più sufficienti per ciò che l’azienda richiede.
Questo non significa arrendersi o abdicare. Significa riconoscere che il successo di un’impresa è più importante. I founder che accettano questa realtà, che costruiscono team in grado di compensare i loro limiti, che sanno quando farsi da parte, non perdono la loro creatura: la vedono prosperare oltre ciò che avrebbero potuto fare da soli.
Il paradosso del founder si risolve quando il creatore dell’azienda capisce che il suo ruolo evolve insieme all’impresa. All’inizio è l’artefice, poi il garante della visione, infine il custode dei valori. Ogni fase richiede competenze diverse, e la saggezza sta nel riconoscere quando è il momento di passare alla successiva.
Potrebbe interessarti
