L’85% delle aziende italiane è a conduzione familiare. Generano l’80% del PIL e occupano oltre il 70% della forza lavoro. Eppure solo il 30% di queste imprese sopravvive al primo passaggio generazionale. Alla terza generazione arriva appena il 13%.
Nei prossimi dieci anni, circa 2 milioni di imprese italiane dovranno affrontare questa transizione. Il 23% dei leader di aziende familiari ha già superato i 70 anni. Ma solo il 14% dichiara di avere un piano formale per la successione.
Il problema non è la mancanza di eredi. È il tempismo. Troppe aziende avviano il passaggio quando è già tardi: quando il fondatore non ha più le energie per accompagnare la transizione, quando i conflitti familiari sono esplosi, quando il mercato ha già punito l’immobilismo.
I 5 segnali che indicano il momento giusto
1. L’azienda cresce, ma il fondatore frena
Quando le opportunità di mercato superano la capacità o la volontà del fondatore di coglierle, è un segnale chiaro. Clienti che chiedono innovazioni che non arrivano, dipendenti chiave che se ne vanno per mancanza di prospettive, investimenti rimandati anno dopo anno. L’azienda ha bisogno di energia nuova, ma chi guida non riesce più a fornirla.
2. Le decisioni strategiche si bloccano
Il fondatore fatica a delegare. Ogni scelta passa da lui, ma le risposte arrivano sempre più lente. I manager intermedi smettono di proporre, i figli coinvolti nell’azienda si sentono esecutori senza autonomia. La governance diventa un collo di bottiglia invece che un motore.
3. La prossima generazione è pronta (o quasi)
I successori hanno maturato esperienza, dentro o fuori l’azienda. Hanno competenze che il fondatore non ha. Sono motivati a guidare, non solo a ereditare. Se questo momento passa senza un passaggio di responsabilità, il rischio è perderli: verso altre opportunità, o verso la frustrazione che li renderà inadatti quando finalmente toccherà a loro.
4. Il mercato richiede competenze che mancano al vertice
Digitalizzazione, internazionalizzazione, sostenibilità: trasformazioni che richiedono visioni e linguaggi diversi da quelli con cui l’azienda è stata costruita. Quando il gap tra ciò che il mercato chiede e ciò che la leadership sa offrire diventa evidente, è il momento di pianificare il cambio.
5. La famiglia inizia a dividersi
Non tutti gli eredi vogliono gestire l’azienda. Alcuni preferirebbero vendere la loro quota, altri vogliono solo i dividendi, altri ancora hanno progetti diversi. Quando queste differenze emergono, è meglio affrontarle con un piano strutturato che lasciarle incancrenire fino al conflitto aperto.
Perché il passaggio generazionale fallisce
Secondo una ricerca del Cerif dell’Università Cattolica di Milano, il passaggio generazionale dura in media 3,5 anni e coinvolge mediamente 3,5 membri della famiglia. Non è un evento, è un processo. E richiede competenze che spesso né il fondatore né i successori possiedono.
Quali le cause per cui un passaggio generazionale non raggiunge il suo scopo?
- Mancanza di pianificazione: si inizia troppo tardi, quando le opzioni sono ridotte
- Confusione tra ruoli familiari e aziendali: logiche diverse che entrano in conflitto
- Successori impreparati: inseriti nell’azienda senza un percorso di formazione strutturato
- Assenza di governance: decisioni prese in modo informale, senza regole chiare
- Fondatore che non lascia: rimane al comando anche quando dovrebbe fare un passo indietro
Il 66% delle aziende familiari italiane ha un management composto esclusivamente da membri della famiglia. Questa omogeneità può diventare un limite quando serve una prospettiva esterna per gestire la transizione.
Il ruolo del Temporary Manager nel passaggio generazionale
Un Temporary Manager può intervenire in diverse fasi del processo, portando competenze e neutralità che i membri della famiglia non possono avere.
Nella fase di preparazione
Prima che il passaggio inizi, un manager temporaneo può valutare oggettivamente lo stato dell’azienda: punti di forza, criticità, gap di competenze. Può costruire la governance che manca: organigramma chiaro, processi decisionali definiti, sistemi di controllo. Può preparare il terreno perché i successori trovino un’azienda strutturata, non un insieme di prassi informali legate alla persona del fondatore.
Nella fase di transizione
Durante il passaggio, un Temporary Manager può affiancare i successori nelle aree dove mancano competenze. Un CFO temporary può costruire il sistema di gestione finanziaria che l’azienda non ha mai avuto. Un CEO ad interim può guidare l’operatività mentre la famiglia definisce i nuovi equilibri. Un direttore commerciale temporaneo può gestire i clienti chiave durante il periodo di incertezza.
Nella fase di consolidamento
Dopo il passaggio formale, i nuovi leader hanno bisogno di tempo per affermarsi. Un manager esterno può presidiare funzioni critiche, formare il team, garantire continuità verso clienti e fornitori. Poi uscire, lasciando un’azienda più solida di come l’ha trovata.
Il costo di aspettare
Ogni anno, circa 35.000 aziende familiari italiane avviano un passaggio generazionale. Il 70% non supera la transizione con successo. Le conseguenze non ricadono solo sulla famiglia: si perdono posti di lavoro, competenze, patrimonio industriale.
Il momento giusto per iniziare a pianificare è quando l’azienda va bene, il fondatore ha ancora energie, i successori sono motivati. Aspettare che uno di questi elementi venga meno significa ridurre drasticamente le probabilità di successo.
La successione aziendale non è un problema da risolvere quando si presenta. È un processo da costruire con anni di anticipo. Chi lo capisce in tempo ha molte più probabilità di far parte di quel 30% che sopravvive.
Potrebbe interessarti
