Un terzo dei nuovi CEO viene considerato in difficoltà entro i primi 18 mesi dall’insediamento. Oltre il 90% di questi ammette che avrebbe gestito diversamente la fase di transizione. Sono dati McKinsey che raccontano quanto i primi mesi al vertice siano determinanti per il destino di un’azienda in ristrutturazione.
Il mito dei 100 giorni e la realtà operativa
La letteratura manageriale ha consacrato i primi 100 giorni come finestra decisiva per ogni nuovo leader. La realtà è più articolata. Secondo McKinsey, il 92% dei manager assunti dall’esterno e il 72% delle promozioni interne impiegano ben più di 90 giorni per raggiungere la piena operatività. Per il 62% degli esterni servono almeno sei mesi.
Questo non significa che i primi 100 giorni siano irrilevanti. Significa che vanno utilizzati in modo diverso da come molti immaginano. Non è il momento delle rivoluzioni, ma della diagnosi. Gli executive che dedicano tempo a comprendere l’ambiente aziendale prima di agire hanno il 52% di probabilità in più di successo nel lungo periodo.
Cosa fare concretamente nei primi tre mesi
Un Temporary Manager che entra in un contesto di turnaround deve bilanciare due esigenze apparentemente opposte: ascoltare e agire. Il rischio è partire troppo aggressivi, alienando l’organizzazione, oppure restare troppo cauti, apparendo invisibili.
McKinsey identifica cinque dimensioni su cui lavorare simultaneamente:
- Strategia e operatività del business
- Cultura aziendale
- Team di leadership
- Gestione personale del ruolo
- Relazione con gli stakeholder
La sequenza conta. Nella prima settimana si inviano segnali attraverso le domande che si pongono e le persone che si incontrano. Nel primo mese si costruisce la mappa del territorio. Entro i 90 giorni si devono ottenere le prime vittorie tangibili: un indicatore operativo migliorato, un cliente trattenuto, un costo ridotto.
Il team: la leva più sottovalutata
Il rimpianto più frequente tra i CEO intervistati da McKinsey riguarda la gestione del management team. Non aver agito abbastanza velocemente sulle persone sbagliate. Non aver messo i migliori nei ruoli chiave.
Entro sei mesi il team deve essere definito. Entro dodici mesi deve operare in autonomia. Un turnaround non si realizza da soli. Servono persone capaci di eseguire mentre il leader mantiene la visione d’insieme. Ajay Banga, ex CEO di Mastercard, ha raccontato di essersi trovato con 2.000 email non lette dopo aver promesso di rispondere personalmente a tutti. Era diventato il collo di bottiglia della sua stessa organizzazione.
Quick win e governance
Le vittorie rapide non sono un vezzo comunicativo. Sono la benzina che alimenta la fiducia dell’organizzazione nel cambiamento. I team guidati da leader considerati affidabili sono il 45% più produttivi secondo le analisi McKinsey.
Tra il sessantesimo e il centesimo giorno è opportuno strutturare la governance che accompagnerà le fasi successive. Con quale frequenza si riunisce il comitato direttivo? Come si prendono le decisioni? Chi partecipa? Questi meccanismi determinano la velocità di esecuzione nei mesi a venire.
Perché un Temporary Manager può fare la differenza
Un manager esterno porta un vantaggio strutturale: nessun legame con le dinamiche politiche interne. Può prendere decisioni impopolari con maggiore libertà. Può dire verità che un interno preferirebbe tacere.
Nel crisis management questa libertà è particolarmente preziosa. Le aziende in difficoltà hanno spesso accumulato anni di compromessi, equilibri fragili, decisioni rimandate. Un Temporary Manager ha un mandato chiaro e un orizzonte temporale definito. Non deve costruire una carriera interna. Deve risolvere un problema.
I primi 100 giorni di un turnaround non decidono tutto, ma decidono molto. Chi li affronta con metodo, umiltà e determinazione costruisce le fondamenta per i mesi successivi. Chi li spreca inseguendo urgenze quotidiane si ritrova, sei mesi dopo, a spiegare perché nulla è cambiato.
Potrebbe interessarti
