Il responsabile operations che conosce ogni macchinario, ogni fornitore critico, ogni soluzione ai problemi ricorrenti sta per andare in pensione. Con lui rischia di uscire dalla porta anche il patrimonio di competenze accumulate in decenni di esperienza diretta sul campo.
Non si tratta di un problema teorico. Secondo McKinsey, la quota di lavoratori over 55 nel manifatturiero è più che raddoppiata negli ultimi vent’anni e i tassi di pensionamento sono aumentati drasticamente dopo la pandemia, rimanendo elevati. Solo negli Stati Uniti, a gennaio 2024 risultavano oltre 620.000 posizioni vacanti nel settore manifatturiero secondo il Bureau of Labor Statistics.
In Italia la situazione presenta caratteristiche specifiche. I manager delle PMI italiane hanno un’età media intorno ai 60 anni, sensibilmente più alta rispetto ai colleghi europei, come evidenziato dalla Relazione annuale della Banca d’Italia. Il risultato è una classe dirigente che nei prossimi anni affronterà un’ondata di pensionamenti concentrata, con impatti diretti sulla continuità operativa delle aziende.
Perché il pensionamento di un Direttore di Produzione è diverso da altre uscite?
Il Direttore di Produzione, il Direttore di Stabilimento o il responsabile Operations accumula nel tempo quello che gli esperti chiamano tribal knowledge: competenze non documentate, soluzioni sviluppate attraverso anni di tentativi, relazioni personali con fornitori e manutentori, conoscenza delle peculiarità di ogni singolo macchinario.
McKinsey definisce questo fenomeno “brain drain”: la conoscenza istituzionale non viene trasferita ai nuovi assunti, con impatti diretti sulla produttività complessiva. Quando un responsabile operations lascia, porta con sé informazioni critiche: quale fornitore risponde meglio in emergenza, come riconoscere i segnali precoci di un guasto, quali parametri di processo funzionano meglio con determinate materie prime.
Il costo di questa perdita è quantificabile. In un caso analizzato da McKinsey nel settore aerospace e difesa, un’azienda di medie dimensioni potrebbe evitare oltre 300 milioni di dollari di costi affrontando tempestivamente i gap di competenze nella workforce. Numeri che rendono evidente quanto la gestione del passaggio generazionale sia una questione strategica, non solo operativa.
Quanto tempo serve realmente per formare un sostituto?
La risposta non è ne semplice ne scontata: molto più di quanto si pensi. McKinsey sottolinea che ridurre il “time to proficiency” – il tempo necessario perché un nuovo dipendente raggiunga il livello di competenza richiesto – è diventato un imperativo per il manifatturiero avanzato.
Il periodo di affiancamento standard di poche settimane prima del pensionamento è insufficiente per trasferire competenze accumulate in 20-30 anni di esperienza. Il nuovo responsabile dovrà costruire da zero la propria rete di relazioni con fornitori, manutentori, capi reparto. Dovrà scoprire autonomamente le soluzioni ai problemi ricorrenti che il predecessore risolveva in automatico.
Deloitte e The Manufacturing Institute stimano che 2,4 milioni di posizioni nel manifatturiero potrebbero rimanere vacanti entro il 2028, in parte proprio per la difficoltà di colmare il gap di competenze lasciato dai lavoratori esperti che escono dal mercato. E il 94% dei dirigenti riconosce l’esistenza di uno skills gap significativo nella propria organizzazione.
Quali sono i segnali che indicano un rischio imminente?
Il problema del knowledge transfer emerge spesso troppo tardi. Alcuni indicatori anticipatori meritano attenzione: il responsabile operations è l’unica persona che sa risolvere determinate situazioni critiche. Nessuno in azienda conosce la storia delle modifiche apportate ai processi negli anni. I fornitori storici hanno rapporti personali esclusivamente con una figura che sta per lasciare.
Nelle PMI italiane, dove la struttura organizzativa è tipicamente snella, questi rischi si amplificano. Il Direttore di Produzione è spesso l’unico depositario di competenze trasversali che spaziano dalla gestione del personale alla manutenzione, dalla qualità alla logistica interna.
La concentrazione di know-how in una singola persona rappresenta quello che gli esperti definiscono single point of failure: un elemento la cui assenza può compromettere l’intero sistema operativo aziendale. McKinsey nota che alcune aziende hanno dovuto richiamare dipendenti già in pensione per riavviare linee produttive, perché il personale attuale non aveva le competenze necessarie.
Come strutturare un piano di trasferimento competenze efficace?
Un piano di knowledge transfer efficace richiede tempo, metodo e risorse dedicate. Il primo passo consiste nel mappare le competenze critiche: identificare quali conoscenze sono documentate, quali esistono solo nella testa del responsabile uscente, quali hanno impatto diretto sulla continuità operativa.
Il secondo elemento riguarda la documentazione strutturata. Non si tratta di scrivere manuali generici, ma di catturare le soluzioni specifiche ai problemi ricorrenti, i contatti chiave, le procedure non scritte che fanno funzionare la produzione giorno dopo giorno.
Il terzo aspetto è il tempo di affiancamento reale. Un passaggio di consegne efficace richiede mesi di lavoro fianco a fianco, non settimane. Il responsabile uscente deve avere il tempo di trasferire non solo le procedure, ma anche il contesto, le ragioni delle scelte fatte, le alternative scartate.
Quando il Temporary Manager accelera la transizione?
In molte situazioni, l’azienda non dispone internamente delle risorse per gestire una transizione così complessa. Il successore designato potrebbe non essere ancora pronto, oppure l’azienda potrebbe non aver identificato il profilo giusto.
È in questi casi che l’inserimento di un Temporary Manager con esperienza specifica in area Operations può fare la differenza. Un professionista che ha già gestito transizioni simili in contesti analoghi porta un vantaggio immediato: sa cosa cercare, quali domande porre, come strutturare il trasferimento di competenze.
Il Temporary Manager può assumere temporaneamente la responsabilità operativa garantendo continuità, mentre parallelamente forma e affianca il futuro responsabile permanente. Questa formula consente di separare l’urgenza dalla costruzione: mantenere la produzione efficiente nel breve termine mentre si costruisce solidamente il passaggio per il medio-lungo periodo.
Contract Manager ha gestito numerose transizioni in area Operations, inserendo Temporary Manager con esperienza diretta come Direttori di Stabilimento, Direttori di Produzione, responsabili Supply Chain. Il network include professionisti che hanno operato in contesti manifatturieri diversificati, dal metalmeccanico all’alimentare, dalla plastica all’elettronica.
Quali errori evitare nella gestione del passaggio?
L’errore più comune è sottovalutare i tempi necessari. Avviare il processo di transizione quando il pensionamento è imminente significa condannarsi a una fase critica di discontinuità operativa.
Il secondo errore frequente è concentrarsi solo sulle competenze tecniche, trascurando le relazioni. Il Direttore di Produzione che va in pensione ha costruito negli anni rapporti di fiducia con fornitori, manutentori esterni, ispettori. Queste relazioni non si trasferiscono con un documento.
Il terzo errore è non coinvolgere il responsabile uscente nel processo di selezione e formazione del successore. Chi meglio di lui può valutare se il candidato ha le caratteristiche giuste per gestire quella specifica realtà produttiva?
Azione concreta: non aspettare che diventi un’emergenza
Il momento giusto per pianificare la transizione è quando il pensionamento è ancora lontano almeno 18-24 mesi. Questo orizzonte temporale consente di strutturare un passaggio ordinato, identificare e formare il successore, documentare le competenze critiche.
Contract Manager supporta le PMI italiane nella gestione di queste transizioni delicate, con Temporary Manager che combinano esperienza operativa diretta, capacità di trasferimento competenze e focus sui risultati. L’approccio è costruire soluzioni su misura che garantiscano continuità operativa mentre si prepara il futuro.
La domanda non è se il vostro Direttore di Produzione andrà in pensione. È quando deciderete di prepararvi: prima che diventi un’emergenza o dopo che il danno è fatto.
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