Un caso di riorganizzazione e passaggio generazionale
Problema
Società manifatturiera storica operante nel settore componentistica per automotive e altri settori industriali. L’azienda fu fondata nell’immediato dopoguerra ed è attualmente in gestione alla seconda generazione. L’azienda è costantemente cresciuta per linee e con risorse interne fino alla crisi mondiale del 2008. Da allora è cominciata una fase di calo di fatturato e di perdite di esercizio, associate a una sofferenza finanziaria a breve termine. Emergono tutti i limiti di una gestione “familiare”, product oriented, autoreferenziale. È pressante anche il problema del passaggio generazionale. La società non ha le risorse interne per invertire in tempi ristretti la rotta ed effettuare il “giro di boa” per tornare in un’area di sviluppo redditivo e di equilibrio finanziario.
Soluzioni
La soluzione si articola in due fasi:
- Check up generale per l’elaborazione e la condivisione della diagnosi sulla situazione aziendale, del piano di intervento e rilancio e del business plan a esso associato.
- Inserimento di un Direttore Generale con background tecnico-commerciale
Il check up è stato propedeutico all’inserimento di un Direttore Generale con background tecnico-commerciale per un periodo pluriennale con i seguenti obiettivi:
- Presidiare gestionalmente l’azienda dando un’unità di indirizzo strategico e operativo.
- Rappresentare l’unico punto di riferimento e di controllo per la Proprietà.
- Ridefinire la strategia aziendale per esaltare il vantaggio competitivo e differenziante dell’azienda rispetto ai concorrenti.
- Rielaborare la politica commerciale per uno sviluppo del fatturato sia sul mercato domestico che internazionale.
- Riorganizzare i processi aziendali per renderli efficienti e in linea con i mutati standard di mercato.
Dare un’impostazione manageriale alla società che possa perdurare successivamente all’intervento di temporary management.
Azioni
Le azioni si sono articolate in diversi ambiti:
- In ambito organizzativo:
- Revisione dei processi organizzativi, ridefinizione profonda di ruoli e mansioni, elaborazione di un nuovo organigramma aziendale e di mansionari per tutte le posizioni previste.
- Avvio di una nuova fase di relazioni industriali con le OO.SS., sia in sede locale che territoriale, improntate a massima collaborazione su obiettivi comuni e condivisi.
- Introduzione di un programma di incentivi economici per i dipendenti legati al raggiungimento di obiettivi di risultato aziendali, funzionali e individuali.
- In area commerciale:
- Introduzione di un sistema di CRM per la gestione del parco clienti e per la ricerca di nuovi potenziali clienti.
- Apertura di nuovi sbocchi su mercati esteri.
- Ridefinizione del listino prezzi e gestione delle vendite con maggiore attenzione al margine di contribuzione per prodotto e al margine globale per cliente.
- In area amministrazione finanza e controllo:
- Articolazione di un sistema di reporting gestionale e di bilanci periodici con previsioni di chiusura a fine esercizio.
- Avvio di un sistema di pianificazione e controllo dei flussi di tesoreria a breve termine.
- Istituzione di riunioni direzionali periodiche per l’analisi dei dati di reporting e l’adozione condivisa di opportune azioni correttive.
- In area tecnica e produttiva:
- Trasferimento del bagaglio tecnico (formule, ricette, distinte, cicli) dal personale addetto al sistema informativo aziendale.
- Avvio di un sistema di pianificazione e controllo dei flussi di tesoreria a breve termine.
- Profonda revisione dei programmi di manutenzione programmata di impianti e macchinari per l’ottenimento di maggiore efficienza produttiva e saturazione degli impianti con riduzione significativa dei costi di produzione e degli scarti, aumento della capacità produttiva (senza investimenti) e della qualità finale di prodotto.
Ottenimento di nuove e importanti certificazioni di qualità aziendale per potere operare in settori di alta tecnologia o critici.
Risultati
Grazie all’intervento di Contract Manager la società ha ottenuto:
- Una crescita del fatturato del 25% in due anni.
- Un incremento del reddito operativo lordo (EBITDA) del 60% rispetto al dato rilevato a inizio del progetto.
- Una riduzione dell’indebitamento del 50% con rafforzamento e riequilibrio (a medio/lungo termine vs. breve termine) della struttura finanziaria.
- Migliori condizioni per la gestione del passaggio generazionale.