Problema
La società appartiene ad una famiglia di imprenditori. È leader nella progettazione e produzione di impianti tecnologici per l’industria alimentare ed è cresciuta negli ultimi anni anche a livello internazionale, con due sedi all’estero. Da ciò, nasce la necessità di un presidio in ambito HR per supportare un piano di crescita, che preveda l’inserimento in azienda di varie figure: per la maggior parte, ingegneri di processo e project manager, oltre ad un rafforzamento dell’area qualità e controlling.
In parallelo, viene richiesta un’attività di assessment della prima linea manageriale. L’area payroll e amministrazione del personale non necessita invece di supporto, in quanto è presidiata adeguatamente.
La soluzione
Viene inserito un temporary manager in area HR, di tipo fractional – cioè part-time – di quasi due anni.
Il posizionamento della figura HR all’interno dell’organizzazione è in affiancamento al Direttore Generale e interagisce sistematicamente col management intermedio, occupandosi di selezione, valutazione e sviluppo delle risorse manageriali.
I risultati
La difficoltà di attrarre figure qualificate è emersa fin da subito e questo ha portato alla decisione di costituire un polo tecnico in Asia, dove le figure professionali target (ingegneri di varie discipline con estrazione impiantistica) sono più abbondanti e meno onerose. Inoltre, una presenza nell’area era ritenuta interessante anche ai fini commerciali.
L’attività HR si è quindi strutturata su due piani geografici: la sede italiana e la costituenda sede asiatica.
Iniziando dall’Italia, abbiamo effettuato incontri individuali con tutti i dipendenti per comprendere le motivazioni, rilevare la soddisfazione, i carichi di lavoro e molto altro, condividendo poi con la Direzione i risultati dell’indagine. Questa survey ha dato luogo all’introduzione dello smart working, vincendo le resistenze di una parte del management. Dando seguito ad alcune richieste, abbiamo anche introdotto una certa flessibilità di orario per alcune figure. In termini di politica retributiva, è stato possibile introdurre i ticket restaurant per tutti i lavoratori (dunque, un discreto incremento retributivo).
Sul fronte della gestione risorse, abbiamo impostato il processo di onboarding, strutturando un piano formativo di inserimento dei neoassunti, per aiutarli a familiarizzare con un’azienda piccola ma complessa. Abbiamo strutturato anche l’offboarding, per i pochi casi di uscita volontaria, svolgendo una “exit interview” e condividendone le evidenze con la Direzione.
Per quanto riguarda la società in Asia, una volta individuato e ingaggiato il Country Manager locale, abbiamo impostato insieme a lui il piano di reperimento e assunzione delle risorse.
Operando dall’Italia e senza avvalerci di supporto in loco, abbiamo svolto tutte le attività necessarie per reperire, selezionare, assumere e gestire il personale locale: dalla pubblicazione dell’annuncio di lavoro su un portale locale, alla stesura dell’Handbook per i dipendenti, che funge da contratto vero e proprio.