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Allineamento dei processi aziendali ai cambiamenti imposti dall’evoluzione tecnologica

Il disallineamento e le sue cause

Periodicamente, la maggior parte delle aziende di qualunque settore industriale, sperimenta un progressivo disallineamento tra i Processi Aziendali (che soggiacciono a tutte le attività, dalla produzione alla manutenzione, dall’Amministrazione-Finanza-Controllo all’R&D, dal marketing alla relazione con i clienti), le Organizzazioni in cui il personale opera, e l’ICT, che dovrebbe ‘servire’ le prime due con strumenti di aiuto, automazione, digitalizzazione.

Il disallineamento è progressivo e, spesso, poco visibile, soprattutto al management (DG, AD, CdA), impegnato a testa bassa al contenimento dei costi, all’aumento del fatturato, a combattere la concorrenza, a ottenere gli affidamenti dalle banche, eccetera, eccetera.

Il disallineamento è anche un fenomeno fisiologico: i processi mutano in forza della vitalità dell’azienda nel mercato, così come le organizzazioni, che devono adattarsi ai cambiamenti sia in termini prettamente ri-organizzativi, sia in termini di nuove skill richieste.

Il top management delle aziende sovente ritiene che gli investimenti fatti nell’ICT abbiano una durata illimitata, forse anche perché il CIO o il direttore dei sistemi informativi avrà usato argomenti roboanti per convincere l’azienda ad approvare gli investimenti proposti. Fatto è che si dà per scontata una flessibilità dei sistemi informativi ad adattarsi ai nuovi contesti che essi non hanno.

Il tasso di cambiamento dei processi e delle organizzazioni in azienda è molto più rapido di quello dei sistemi informativi e dell’ICT in generale. Contemporaneamente, le innovazioni che i produttori del settore ICT introducono ogni 18/24 mesi sono numerose e, a loro volta, contribuiscono all’invecchiamento dei sistemi in uso.

 

Quando l’organizzazione aziendale non gira più come prima

Vi sono anche casi ‘inversi’ di disallineamento, quelli in cui l’adozione di un nuovo sistema (applicazione, tool, tecnologia digitale) richiederebbe una ri-sincronizzazione dei processi e/o dell’organizzazione, spesso erroneamente ritenuti non necessari.

Ciò avviene perché molte aziende affrontano il tema dell’evoluzione dei propri sistemi informativi e la soluzione di problemi in quell’ambito come qualcosa di tecnico, limitato al funzionamento di applicazioni, reti, computer. Mentre, nella maggior parte dei casi, i problemi nascono dalla mancanza di coerenza tra Informatica, Processi e Organizzazione, o hanno interferenze sottostimate con le altre due aree. Ciò si applica altrettanto bene a problemi riconosciuti nell’area dell’Organizzazione, così come in quella dei Processi.

Molti esempi possono essere fatti per rendere concreto il concetto; qui ne riportiamo uno in ambito Relazioni con il Cliente (CRM).

 

Un esempio di disallineamento organizzativo

Vediamo in termini pratici un esempio a testimonianza della facilità in cui si può incorrere in problemi di armonizzazione dei processi aziendali:

Al fine di migliorare efficienza e controllo nel processo di vendita, dalla generazione di lead all’incasso di una fattura a seguito di un ordine e di una consegna, l’azienda ‘comprò’ un CRM di mercato. Dopo due anni, il processo di vendita era risultato più lungo di quanto fosse prima dell’adozione del CRM, con più errori nelle configurazioni dei prodotti per l’evasione degli ordini e nella pianificazione delle scorte in magazzino. Il CRM era stato introdotto come un grosso investimento che l’azienda faceva verso il futuro, i corsi erano stati organizzati, le aspettative alte. Tuttavia, i risultati erano pessimi. Ecco cosa era accaduto:

  1. Gli Agenti, che non erano stati coinvolti nella scelta del CRM, perdevano troppo tempo al computer per aggiornarlo e troppo poco, per i loro standard, con i clienti. Conseguentemente, i dati inseriti e inizialmente attendibili, lo divennero sempre meno.
  2. La Direzione Vendite aveva obbligato tutti a utilizzare l’applicazione. Tuttavia, gli agenti più performanti la usavano solo saltuariamente e la consideravano un obolo da pagare piuttosto che uno strumento per aumentare anche la loro efficienza. Essendo i più bravi, il direttore vendite non li puniva, anzi li incoraggiava sui risultati e li ‘proteggeva’ dalle proteste dell’Amministrazione.
  3. Alla fine, il CRM veniva usato come una punizione da infliggere agli agenti meno performanti, “se non vendi, almeno riempi i dati”.

Cosa c’era di sbagliato? L’azienda aveva speso soldi e tempo per l’acquisto e l’introduzione del CRM. Il CRM era tra quelli indicati come migliori da Gartner. I corsi erano stati fatti.

Il fatto è che l’Organizzazione delle vendite era rimasta la stessa di prima e il processo di alimentazione e aggiornamento della base dati dell’ERP e del Listino aziendale, prima effettuato in modo tradizionale ma con un processo consolidato, era stato stravolto. Una volta riconosciuto, il problema venne ‘banalmente’ risolto con l’introduzione di una segreteria commerciale specializzata ad aggiornare costantemente e in modo coerente il CRM, mentre gli agenti continuavano a passare loro le informazioni (corrette) in modo del tutto informale e utilizzando una moltitudine di strumenti diversi, dalla e-mail agli sms, da WhatsApp al foglietto lasciato in segreteria.

 

Il riallineamento e il ruolo del Temporary Management

 

Il riallineamento tra Informatica, Processi e Organizzazione, ancorché specifico e di ambito limitato, non è mai un fatto tecnico, mera conseguenza di un aggiornamento tecnologico. Piuttosto, esso si ottiene mediante tre passi:

  1. Analisi dello Status Quo, a partire dall’area in cui il problema si è manifestato;
  2. Costruzione delle correlazioni e dipendenze con le altre due aree;
  3. Identificazione della soluzione più appropriata e riallineamento con le altre due aree.

Quando le organizzazioni sono molto consolidate si incontrano notevoli difficoltà ad attuare anche solo il primo dei tre passaggi, per la resistenza delle organizzazioni (e dei loro capi) al cambiamento, che potrebbe condurre a ridimensionamento di ruoli, di personale, di potere.

Per queste ragioni diventa opportuno, se non necessario, il ricorso al Temporary Management, i cui interventi non sono mai condizionati dalla resistenza del personale interno a una oggettiva valutazione dello status quo e alle relative conseguenze di cambiamento.

Gli interventi di Temporary Management, oltre a essere limitati nel tempo e scevri da interessi personali, possono utilizzare i migliori esperti di ciascuna delle tre aree di cui abbiamo parlato: Informatica, Organizzazione, Processi, con relative sotto-specializzazioni.

Infine, un team di temporary manager segue un metodo dichiarato alla direzione dell’azienda alla quale si propone l’intervento, prevedendo un continuo monitoraggio delle attività del progetto, il coinvolgimento del management e del personale necessario, la costruzione di team resilienti anziché resistenti.

È opportuno mettere in evidenza che le soluzioni identificate e proposte da un team di temporary manager seguono diligentemente le indicazioni di budget del top management: ad esempio, soluzioni tecnologiche o di messa a punto di nuovi processi che richiedessero ingenti risorse, competenze non presenti in azienda o la sostituzione di personale esistente, ed essa non disponesse del budget relativo, tali soluzioni verrebbero scartate, evitando l’insorgenza di atteggiamenti di ostilità al cambiamento.

 

Paolo Bottura

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