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LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO IN UN´AZIENDA DELLA DISTRIBUZIONE

Un caso di temporary management

L’AZIENDA

L’azienda è la più importante realtà nazionale della distribuzione di libri, è attiva fin dal 1914, rappresenta più di 70 editori e serve direttamente 4.000 librerie.

Ha sede nelle immediate vicinanze di Milano, dispone di tre centri logistici nazionali e di due magazzini di stoccaggio, con un organico complessivo di 250 dipendenti.

La lunga tradizione di solidità finanziaria, l’efficienza dei servizi e l’affidabilità complessiva, la collocano di diritto nell’aristocrazia dell’imprenditoria italiana.

Mercato e clienti le riconoscono unanimemente questa prerogativa.

Com’è nello stile della proprietà, direttamente discendente dal fondatore, così anche il management è stabile, fedele, leale, molto attento alla relazione con il cliente editore, di cui é partner, ed alla soddisfazione del cliente finale libraio, di cui conosce bene istanze ed esigenze.

Tutta l’azienda è percorsa da un alto senso di orgoglio di appartenenza.

Forte di una lunga consuetudine di attenzione al mercato, di cui sa interpretare per tempo i segnali di cambiamento, già a partire dalla metà degli anni ’90, con l’insorgere dei primi sintomi di modifica strutturale, l’azienda aveva rinnovato la struttura logistica, cambiato le modalità tradizionali di distribuzione sul punto vendita ed effettuato importanti investimenti nell’informatica, con l’obiettivo di migliorare i servizi di cui dispone.

Negli anni recenti, la progressiva e più accentuata trasformazione del mercato librario, l’emergere di canali di vendita atipici, la concorrenza diretta dei logistici puri, avevano convinto la Direzione della necessità di enfatizzare le competenze distintive della propria organizzazione e riaffermare sul mercato il ruolo di leadership dell’azienda.

Nel nuovo scenario, la Direzione si pone pertanto prioritariamente la questione di come adeguare l’organizzazione al mercato che sta cambiando ed ai conseguenti nuovi obiettivi sui quali rifocalizzare l’azienda.

A questo fine dà mandato ad una importante società di consulenza direzionale affinché delinei la struttura organizzativa meglio rispondente agli obiettivi del cambiamento strutturale, consentendo così all’azienda di affrontare al meglio la competizione e le nuove sfide.

LO STUDIO ORGANIZZATIVO

Effettuata l’analisi preliminare, la Consulenza formula alla Direzione le seguenti raccomandazioni di massima:

è opportuno snellire l’attuale struttura per funzioni per rendere fluido il processo decisionale ed avvicinare di più l’organizzazione al cliente,
occorre mettersi nelle condizioni operative che favoriscano una migliore comprensione dei bisogni reali del cliente, rispondere con tempestività alle sue attese e garantirne la soddisfazione,
è necessario implementare una nuova struttura organizzativa focalizzata sui processi, basata sulla responsabilizzazione e il coinvolgimento delle persone, per dare coerenza operativa agli obiettivi di servizio al cliente.

La consulenza individua e definisce conseguentemente la missione dei tre processi primari, così individuati:

La direzione commerciale, focalizzata sulla customer’s care, sulla gestione del credito in chiave commerciale e sullo sviluppo della partnership con i clienti,
La logistica, focalizzata sulla distribuzione fisica e sulla realizzazione dei livelli di servizio,
L’amministrazione e finanza, focalizzata sul controllo dei flussi finanziari e sull’integrazione delle procedure amministrativo-contabili.

Analogamente per i processi di supporto, cioè:

I sistemi informativi finalizzati all’erogazione di servizi a valore aggiunto per il cliente ed integrati con l’utente per applicazione e area di competenza,
La promozione finalizzata sulla diversificazione di prodotto con l’obiettivo di completare l’offerta di servizi al mercato,
Le risorse umane, con funzioni di rinforzo e mantenimento nel tempo del nuovo modello organizzativo con al centro le persone,
La direzione strategie e investimenti, focalizzata sulla pianificazione a medio termine e sui progetti di sviluppo strategico.

L’INTERVENTO DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

La Direzione accetta le conclusioni delle consulenza, le formalizza in un progetto che chiama “PROGETTO RISORSE UMANE” e decide di affidare ad un “attivatore” esterno lo sviluppo e la realizzazione del progetto di cambiamento organizzativo.

Contract Manager riceve l’incarico ed individua nel suo team un manager perché studi il progetto, lo affini e lo metta in pratica al fianco del management aziendale.

Come responsabile del progetto di cambiamento organizzativo, il contract manager si occuperà in particolare di:

affiancare il management nelle diverse fasi di sviluppo delle attività di progetto analizzandone le implicazioni e valutando le alternative,
mantenere il coordinamento e l’overview delle fasi realizzative,
assicurare la coerenza fra il disegno strategico complessivo ed il modello di gestione delle risorse umane,
implementare nella struttura gli strumenti organizzativi finalizzati al mantenimento nel tempo dei risultati conseguiti.

Dettagliatamente, si conviene che dovrà operare per:

dare efficacia di dettaglio alla nuova struttura organizzativa per processi,
progettare e far funzionare gli strumenti di comunicazione e integrazione fra i processi,
ottimizzare nell’ottica dell’efficienza l’investimento sui sistemi informativi,
adeguare i profili professionali delle persone al nuovo modello organizzativo,
sensibilizzare e responsabilizzare le persone sul servizio al cliente,
promuovere lo spirito di team e l’orientamento ai risultati,
riprogettare il sistema premiante e più in generale il modello aziendale di gestione delle risorse umane,
porre le basi per uno sviluppo costante delle competenze a garanzia del mantenimento e della crescita del business aziendale.

Con lo scopo di assicurare il coordinamento e la condivisione delle decisioni di progetto, viene costituito il Comitato guida.

E’ in quella sede che saranno affrontati e risolti eventuali “conflitti di competenza” derivanti dagli spostamenti “di potere” conseguenti alla riassegnazione delle responsabilità nei diversi processi funzionali.
Il Comitato é l’organo esecutivo del progetto, ha lo scopo di rendere fluido il processo decisionale e fare da tramite, nell’ottica della condivisione, verso il Comitato Direttivo composto da tutti i dirigenti.
Nella realizzazione a livello di dettaglio del nuovo disegno organizzativo, si è d’accordo nel ricercare la collaborazione di tutte le funzioni coinvolte.

Si vuole in altre parole che tutta la linea, Direttori, Capi ufficio e loro collaboratori svolgano tutti, per la loro parte, un ruolo attivo e propositivo nello sviluppo dei cambiamenti ipotizzati, per minimizzare eventuali resistenze e favorire il processo di apprendimento delle nuove regole procedurali.

In questo spirito, il tracciato della nuova macrostruttura per processi viene preliminarmente comunicato a tutti i livelli e reso operativo solo dopo essere stato verificato e condiviso a livello di dettaglio attraverso un’analisi di fattibilità alla quale tutti concorrono, descrivendo quello che fanno, quali supporti utilizzano, quali criticità evidenziano e quali miglioramenti suggeriscono.

Conseguentemente si ridisegnano attività e contenuti di dettaglio delle singole posizioni organizzative, avendo cura di assegnare le responsabilità della produzione ed erogazione dei servizi in centri decisionali omogenei per tipologia di attività e per prossimità al cliente, facilitando in quest’ottica anche la comunicazione fra gli attori dei diversi processi.

In specifico:

si definiscono e distinguono in ottica di responsabilizzazione sui servizi erogati i processi di gestione del cliente, precedentemente unificati sotto un’unica sigla organizzativa comprendente sia le attività propriamente commerciali sia quelle di servizio logistico,
si riorganizzano, coerentemente alle nuove finalità di prossimità al cliente, le attività di customer’s service,
si reimposta il call centre quanto a metodologie di contatto, dotazione tecnologica e attività di back office,
si ridisegna in chiave commerciale la gestione del credito enucleandone gli aspetti più propriamente contabili,
si accentrano secondo il criterio della pertinenza e della competenza funzionale le attività a prevalente contenuto amministrativo e contabile,
si ridisegna il lay out degli uffici con l’obiettivo di mettere insieme le persone per processi omogenei e facilitare la comunicazione e l’integrazione.

Nell’information technology, per realizzarne compiutamente le finalità di servizio e di integrazione con i clienti, si interviene per sviluppare in quest’ottica la reciprocità e la collaborazione fra il sistema informativo e gli utenti di linea.
In particolare, l’utente del sistema informativo viene responsabilizzato sui risultati delle nuove implementazioni, i sistemi informativi sulla tecnologia, i costi e i tempi dei rilasci.
Per conseguire questi risultati:

si ridisegnano struttura e ruoli con l’obiettivo di facilitare le relazioni e le attività di interfaccia con l’utente,
si eliminano i filtri strutturali che impedivano di fatto la comunicazione e l’integrazione,
si riprogettano nell’ottica dell’evasione delle priorità gli strumenti di pianificazione dello sviluppo del sistema informativo.

La stesura del manuale e la redazione delle principali procedure organizzative completano l’intervento sul piano organizzativo.

IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE

Fin dalle premesse il team alla guida del progetto ha avuto chiaro che le risorse umane avrebbero avuto un ruolo fondamentale per il successo del cambiamento organizzativo.

Da subito, conseguentemente, promuove l’adesione ed il coinvolgimento delle persone come condizione necessaria e indispensabile all’efficacia delle scelte organizzative da realizzare.

Nella fase di sviluppo del progetto si adotta pertanto la modalità del gruppo di lavoro con l’obiettivo di cointeressare le persone, “sfruttare” le competenze, abituarsi a lavorare in team, mettere a fuoco le responsabilità e le aree di risultato.

Tutti, ad ogni livello, vengono richiesti di un ruolo attivo nei lavori di gruppo e tenuti informati sulle fasi salienti di sviluppo del progetto.

Sessioni di informazione, mirata ad allargare le conoscenze sulle principali procedure operative, forniscono alla struttura la visione d’insieme dei processi, consentendo alle persone di riconoscervi il proprio apporto di collaborazione e integrazione.

In ottica di chiarezza e trasparenza verso i collaboratori, il management aziendale ritiene anche utile definire il quadro “etico” alla base della nuovo modello organizzativo.

Dalle riflessioni effettuate in proposito, scaturiscono i principi che nel loro complesso consentono al management di definire in modo esplicito e chiaro la missione dell’organizzazione ed il sistema degli obiettivi ad essa riferiti.

Dirigenza e collaboratori hanno la possibilità, in questo modo, di riconoscersi in una visone esplicita e comune dell’azienda, della sua struttura e dei suoi valori e far discendere da questa i comportamenti organizzativi coerenti.
Condivisi a livello di management e successivamente raccolti in volume, missione e valori, corredati da una serie di informazioni e dati a livello di andamento gestionale, vengono formalmente comunicati dall’Alta Direzione nel corso di una convention alla quale è presente tutto il personale.

Alla convention fanno seguito incontri di area omogenea coordinati dal management per gli approfondimenti dei singoli punti.

Il gradimento di queste iniziative è altissimo ed altrettanto il ritorno motivazionale: le persone vi riconoscono tangibilmente il segno di una svolta importante nello stile del management e nella gestione dell’azienda.

Le persone, cioè, si sentono personalmente coinvolte sugli obiettivi dell’azienda e riconosciute nel proprio ruolo di collaborazione attiva nel processo di cambiamento in atto.
Vistone il forte impatto, la Direzione aziendale decide di reiterare periodicamente iniziative di questo tipo, rendendosi personalmente disponibile a gestirne le comunicazioni a tutto il personale.
Conseguentemente al nuovo modello organizzativo ed alla “filosofia” ad esso collegata, il team alla guida del progetto ripensa il modello aziendale di gestione delle risorse umane.

Il modello prescelto fa perno sull’enfatizzazione del lavoro di team e sulla valorizzazione del ruolo del capo, leader ed “attivatore “ delle competenze del suo team.
In dettaglio.

con i capi si mettono a fuoco le competenze chiave dell’organizzazione,
sempre con i capi si verifica l’adeguatezza dei profili professionali alle competenze richieste dalla nuova organizzazione,
dalla verifica si fanno scaturire i bisogni di formazione, si progettano conseguentemente e si realizzano gli interventi formativi,
con i capi si individuano gli obiettivi per area di responsabilità e di risultato,
si sensibilizzano i collaboratori su obiettivi e risultati,
si ridefinisce il sistema premiante raccordandolo ai risultati individuali e di team,
si riserva particolare enfasi alla costruzione del sistema di gestione della performance ed al colloquio di valutazione dei risultati,
si progettano e si formalizzano gli strumenti di comunicazione interna finalizzati a mantenere la motivazione e il coinvolgimento delle persone,
si implementano i supporti informatici per una gestione delle risorse umane orientata allo sviluppo dei collaboratori.
I capi partecipano alla messa a regime dell’intero sistema con il loro contributo di comunicazione e coinvolgimento verso i collaboratori.

I RISULTATI DELL’INTERVENTO

Il cambiamento organizzativo che è stato realizzato ha fornito al management e a tutta l’azienda una visione di medio lungo termine del business e creato le condizioni di ambiente e cultura organizzativa favorevoli alle nuove sfide proposte dal mercato.
La nuova struttura organizzativa per processi ha consentito infatti di ridare enfasi organizzativa alle attività di servizio al cliente e creato nelle persone spirito di team e identificazione con gli obiettivi, ponendo le premesse per il mantenimento e lo sviluppo del business.
L’aver poi operato nell’ottica di ottimizzare l’investimento sui sistemi informativi ha ridato vigore al vantaggio competitivo derivante dai servizi sviluppabili con i nuovi supporti, migliorando l’immagine dell’azienda sul mercato.
Il nuovo modello di gestione delle risorse umane ha infine posto solide basi per lo sviluppo nel tempo delle competenze e della motivazione delle persone.
In linea con la filosofia di Contract Manager che già nelle premesse del suo intervento vuole individuata la funzione aziendale che garantisca la continuità delle realizzazioni, tutti gli strumenti organizzativi e gestionali progettati e realizzati nel corso dell’intervento, che è durato nove mesi, sono stati presi in carico dal direttore Risorse Umane di nuova designazione, per il mantenimento e le future implementazioni.

CONSIDERAZIONI FINALI

Sono state fondamentali per il buon esito del progetto la determinazione al cambiamento e la collaborazione di tutto il management , in primis del capo d’azienda.
La sua adesione convinta al progetto ha fatto rientrare sul nascere anche eventuali intenzioni di resistenza conseguenti alla ridefinizione dei nuovi equilibri funzionali e rinforzato costantemente le decisioni assunte.
Anche ai livelli operativi l’accettazione del cambiamento é stata pressoché unanime, così come anche la collaborazione.
Il progetto di cambiamento organizzativo ha dato una risposta di motivazione e concretezza al bisogno delle persone di un diverso modo, consapevole e responsabile, di operare in azienda.
L’aver esplicitato poi responsabilità e ruoli e aver definito chiaramente gli obiettivi ha comportato che le aree di inefficienza non solo emergessero come tali ma che, mostrando la loro incoerenza, fossero riassorbite od eliminate.
Il fatto infine che alla guida del progetto di cambiamento vi fosse un temporary manager per sua natura al di fuori di logiche di affermazione personale o funzionale, ha fatto sì che tutti ai diversi livelli si siano sentiti rassicurati e confermati circa l’effettiva oggettività delle scelte organizzative operate, garantendo al progetto affidabilità e coerenza d’insieme.

Agostino Picascia