Rassegna stampa
L'Unità-Spazioimpresa7 Luglio 1992
MANAGEMENT - COLLOQUIO CON NAZZARI
"Spesso manca la cultura manageriale"
E' iniziata in modo strano e del tutto imprevedibile l'esperienza del dottor Antonio Nazzari al Corriere Mercantile di Genova. "Sono arrivato come contract manager della società cooperativa editrice del quotidiano all'inizio di dicembre 1989 e il 10 gennaio ho convocato l'assemblea dei soci e, dati di bilancio alla mano, ho spiegato chiaramente come si doveva intervenire per salvare da un fallimento certo il quotidiano. In sostanza, chiedevo grandi sacrifici, cioè una drastica riduzione dei costi, e ho contemporaneamente sollecitato i dipendenti a diventare soci di una cooperativa in fallimento e quasi tutti hanno accettato". Il Dottor Nazzari, sessantenne genovese, che fa parte del team della società Contract Manager srl, ha maturato una notevole esperienza nel campo della direzione aziendale e per molti anni è stato direttore generale di un'industria del settore costruzioni. Un'esperienza che gli è tornata preziosa nel gestire le varie fasi di contract management al Corriere Mercatile.
Come è nato e si è sviluppato il rapporto con il Corriere Mercantile?
Innanzitutto è importantw sottolineare che si tratta di una società cooperativa che opera in un settore industriale particolare, cioè quello editoriale settore quotidiani. Il Corriere Mercantile - nato nel 1824 come il giornale del pomeriggio - insieme alla Gazzetta del lunedì erano di proprietà del gruppo armatoriale Fassio. Nel 1973, a seguito di una grossa crisi, i dipendenti dopo varie vicissitudini decisero di costituire una cooperativa. Negli anni 80, la crisi si è acutizzata configurando una situazione fallimentare in cui si ridimensionava il personale e non si pagavano più i fornitori. In sostanza non si sopperiva ai capitali d'esercizio, mancavano piani di previsione. Risolutivo nella scelta di un contract manager è stato l'esercizio 1989. Il mio intervento, basato su un check-up terminato nell'aprile del 1989, è partito nel dicembre dello stesso anno, quindi molti mesi dopo. Nel frattempo la situazione era peggiorata. Qui occorre fare un passo indietro. Nel 1986, era stato deciso, in base alle leggi 416/'81 e '67/'68 sull'editoria, un importante e giusto investimento: l'acquisto di un nuovo centro stampa con una rotativa a colori. Fino al 1987, l'erogazione dei contributi da parte della presidenza del Consiglio dei ministri, delegato alla concessione è stato regolare, poi si è dovuto aspettare tre anni per il successivo. Questo a fronte di un investimento di 8 miliardi e mezzo e un contributo di 1 miliardo e 900 milioni.
Qual è stato il maggior punto critico da affrontare per superare la situazione negativa e con quali mezzi?
Ciò che mancava alla cooperativa era la cultura manageriale soprattutto nel campo della responsabilità gestionale e nella struttura gerarchica. Un grosso sforzo è stato dedicato a far capire che ciascuno deve avere le proprie responsabilità e che ognuno deve rispondere alle istruzioni del diretto superiore. Questo è stato un passaggio molto delicato ed è anche il motivo per cui il mio intervento richiede tanto tempo. Molta della credibilità del contract manager si gioca sul fattore umano, sulla sua di conquistarsi la fiducia sia verso l'alto che verso il basso, anche se proprio perchè di passaggio siamo più affidabili e obiettivi un secondo fattore fondamentale è stata l'impostazione di un programma triennale di previsione basato su due cardini: aumento dei ricavi e riduzione dei costi. Più facile a dirsi che a farsi. Gli oneri finanziari rappresentavano una cifra enorme e incomprimibile, in una situazione in cui i soci non potevano intervenire come azionisti. Anche sul costo del lavoro era difficile agire poichè già dal 1988 non veniva applicato il contratto di lavoro. Il fatturato era intorno agli 8 miliardi e i ricavi si attestavano sui 10 milardi senza contare i contributi statali che però sono arrivati dopo.
Un intervento delle banche non era possibile?
I problemi finanziari, gli andamenti negativi o non positivi, spingono gli imprenditori a far ricorso al credito ordinario, creando una spirale perversa in cui il debito si autoalimenta e diventa una valanga. Le banche sono molto formaliste, in sostanza danno i soldi a chi li ha già. Inoltre, la struttura bancaria non è in grado o non vuole assumersi la responsabilità di giudicare progetti e prospettive dell'industria e quindi nel suo operare preferisce la tranquillità, chiede garanzie e spesso le aziende in crisi non le possono fornire e si devono adattare ad alti interessi o alla mancanza di affidi.
Come ha portato avanti la fase gestionale?
L'assemblea dei soci ha approvato il piano di rilancio che prevedeva una riduzione del 10% del costo del personale (diminuzione di un sesto degli straordinari, dei festivi e dei notturni, orari di lavoro a 7 ore, sospensione del pagamento della 14° mensilità e della redazionale) e il passaggio da arte dei 30 dipendenti a soci che venivano ad aggiungersi ai 50 fondatori. La cosa più difficile è stata, da un lato, pagare gli stipendi e i fornitori cui chiedere dilazioni nei pagamenti e, dall'altro, la gestione finanziaria. Le banche mantenevano un atteggiamento di chiusura e quando vedevano piani e bilanci li consideravano troppo a rischio.
L'attività della cooperativa, però è diversificata. Per riportare in pareggio il bilancio era possibile intervenire in altro modo?
In effetti, oltre al Corriere Mercantile che stampa 15.000 copie, c'è anche la Gazzetta del lunedi, giornale del mattino, 120.000 copie, che il lunedi si posiziona bene su quel mercato in quanto il Secolo XIX non ha il settimo numero. A tutto questo si aggiunge la stampa conto terzi e quella commerciale. C'è da considerare però che la Liguria è fuori dal grande circuito della stampa e ci sono quindi dei limiti oggettivi allo sviluppo aziendale, contando anche che nel 1991 la Cooperativa giornalisti & poligrafici ha perso due commesse importanti: la stampa del supplemento del Secolo XIX-Telesecolo e del settimanale di inserzioni Le cose comprato da Rusconi che ha spostato la stampa a Milano.
Quando e come si è avvertito un mutamento nella situazione finanziaria?
La grave preoccupazione finanziaria vissuta nel 1990 si è tradotta nell'aumento del 65% delle lavorazioni per conto terzi e in quello della pubblicità, realizzato con il cambio dell'agenzia di pubblicità, passata da 1 miliardo e mezzo a 1 miliardo e successivamente attestatasi a 1 miliardo e 800 milioni. Il 1990 è stato un anno di svolta nella gestione: se il 1989 si era chiuso con oltre 2 miliardi di perdita, il 1990 si chiude con 900 milioni di perdita, costituita dagli oneri finanziari. Lo Stato ha cominciato a pagare i contributi, fermi al 1987, a novembre del 1990, mentre nel marzo e maggio del 1991 sono arrivati i contributi relativi al 1988 e 1989. Nel frattempo è stata, da un lato rifinanziata la legge 416 che ha permesso l'accensione di un mutuo presso la Cassa depositi e prestiti per coprire i contributi del 1990 e, dall'altro, è stata approvata la legge 250/1990 che prevede stanziamenti per l'editoria debole e i giornali di partito. Per conseguire il pareggio di bilancio nel 1991, sarebbe bastato proseguire con la linea seguita l'anno precedente e cioè il dimezzamento degli oneri finanziari. Si sono verificati però due fatti: in primo luogo la necessità, per completare l'impianto del centro di stampa, di accendere un mutuo che verrà forse erogato in questi giorni. In secondo luogo, la vertenza per il rinnovo contrattuale dei giornalisti e poligrafici ha fatto da moltiplicatore per le vendite del Corriere Mercantile, che è arrivato a vendere 200.000 copie, attestandosi su una media di vendita di 150.000.
Un buon risultato conseguito in un arco di tempo relativamente breve. Come ha reagito l'azienda?
Il 1991 ha segnato il raggiungimento di un obiettivo che ha del miracoloso e cioè una gestione corretta attuata in anticipo rispetto al piano, cui si è aggiunto nel tempo un consolidamento delle posizioni. Il positivo risultato economico, per statuto, va a riserva indisponibile, ma sul piano pratico è come se i soci avessero versato 2 miliardi di capitale. E' stato sfruttato al meglio un fattore esterno, anche se comportava rischio. In questa situazione, però, non si poteva continuare a mantenere la posizione del piano. Si è proceduto al pagamento delle mensilità arretrate e all'aumento delle retribuzioni e nel contempo è stata realizzata una sottoscrizione "una tantum" dell'aumento del capitale sociale, da 200.000 lire a 3 milioni. Questo anche per dimostrare alle banche la volontà di partecipare al rischio.
Patricia Vasconi
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