Rassegna stampa
Il Sole 24 Ore8 Maggio 1992
I CONTI DELLA SOCIETA´ COOPERATIVA EDITRICE
Due anni di sacrifici e di nuova gestione aziendale per risanare la vecchia testata
Quando i conti non quadrano qualunque attività economica si fa complicata. E tra i settori industriali quello editoriale mostra più di un´anomalia. Quello che produce giornali quotidiani è ancora più singolare. Se poi un´impresa editoriale che produce quotidiani in crisi è una cooperativa, per di più informata a una cultura assai lontana dal capitalismo avanzato, anzi, composta da soci di chiara estrazione comunista? Il problema è complicato. Ma non insolubile. Anche in questa condizioni la scommessa può essere vinta con i metodi della più avanzata cultura d´impresa. Con l´uso di un "manager in affitto" la Cooperativa Giornalisti & Poligrafici di Genova, editore del "Corriere Mercantile" e della "Gazzetta del lunedì", in un paio d´anni è riuscita a riportare i conti in nero.
Il "caso" è stato illustrato ieri a Genova, nel corso di un convegno organizzato ad hoc. Ma l´intervento è nato a Milano, negli uffici della società "Contract Manager srl" di Angelo Vergani, la prima specializzata nell´offrire ad aziende sofferenti le cure di un manager "a tempo determinato" (si veda la scheda in questa pagina).
Il "Corriere Mercantile", una delle testate storiche del giornalismo italiano - è stato fondato nel 1824 - e ormai rimasto uno dei pochissimi quotidiani del pomeriggio (quattro in tutt´Italia), si è trovato coinvolto in una profonda crisi economica e finanziaria. A fronte di una discreta tenuta sul fronte delle copie vendute - nonostante una diffusa crisi dei quotidiani del pomeriggio il "Corriere Mercantile" vendeva nell´86 più di 8500 copie, in un bacino territoriale assai ristretto, Genova e dintorni - i conti mostravano i segni di una pericolosa crisi. Le perdite di gestione erano di 636 milioni nell´85 e divennero più di un miliardo e mezzo nell´87, su un fatturato di poco più di 7 miliardi. E questo solo per quanto riguardava i conti della testata. La Cooperativa, che edita anche la "Gazzetta del lunedì", giornale sportivo del mattino in edicola solo il lunedì, e svolge attività di stampa anche per conto terzi, andava anche peggio. Nell´89, con un fatturato di poco più di 8 miliardi, il risultato d´esercizio era negativo per oltre 2 miliardi.
"Le condizioni di crisi, sia in termini economici sia in termini finanziari, in cui versava la Cooperativa già al termine del 1988 erano tali da richiedere un intervento di risanamento". Antonio Nazzari, 58 anni, lunga esperienza ai vertici d´impresa, inviato nell´89 dalla "Contract Manager srl" a fare un check-up all´azienda, stila la sua diagnosi che si completa così: "C´era però il problema, proprio di molte cooperative, della mancanza di risorse e di competenze manageriali interne all´azienda".
"La metodologia dell´intervento di contract management si articola in due fasi - prosegue Nazzari - in un primo momento si esegue un check-up dell´azienda comprendente l´eventuale piano di rilancio e successivamente, se esistono le condizioni per il risanamento, si inizia la gestione. In questo caso la situazione era talmente compromessa che ho dovuto per molto tempo fare le previsioni finanziarie alla lira e ogni giorno". Nel caso della Cooperativa Giornalisti & Poligrafici di Genova molti erano i fattori di crisi: alla drammatica situazione finanziaria si aggiungevano la sfavorevole evoluzione del segmento di prodotto "quotidiani del pomeriggio", una scarsa raccolta pubblicitaria e un ritardo nell´erogazione dei contributi dello stato a norma della legge sull´editoria.
Nazzari assume così il ruolo di direttore generale, in una società gravemente "sofferente", caratterizzata nella sua vita e cultura aziendale da una forte adesione all´ideologia comunista, capace di determinare una diffusa ostilità verso le relazioni gerarchiche, le difformità retributive e di potere. "Molti non capivano - spiega Nazzari - che la cooperativa deve funzionare come un´azienda". Ed è proprio questo principio che ha guidato il piano di risanamento. Un risanamento che ha dovuto riguardare solo i problemi di gestione delle risorse, esulando da un intervento di contract management gli interventi relativi a nuovi programmi o nuove strategie editoriali.
Un´energica azione sui costi, in presenza di una difficoltà (spesso inopportunità) ad agire sui ricavi, richiede però un forte consenso. Il problema della motivazione del personale è no dei fattori centrali per un contract manager. Ed è stato fondamentale per il risanamento del "Corriere Mercantile", dal momento che i dipendenti della cooperativa si sono in gran parte trasformati in soci per poter condividere le difficoltà (fino ad accettare una riduzione delle retribuzioni). Ma i risultati sono arrivati, anche con l´aiuto di un anno particolarmente "positivo": nel 1991 in coincidenza con gli scioperi(a cui non sono tenute le società cooperative) dei giornalisti e dei poligrafici, per il rinnovo dei rispettivi contratti di lavoro, il "Corriere Mercantile" ha raggiunto una media giornaliera di oltre 150mila copie vendute, portando i ricavi dovuti alle vendite straordinarie oltre i 3 miliardi. A fine dello scorso anno, a conclusione dell´intervento di contract management, i risultati sono stati altamente positivi (2 miliardi di utile su un fatturato di quasi 13 miliardi), da indurre la Cooperativa a chiedere la continuazione dell´intervento di contract management per un altro esercizio.
Marco Barbieri
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