Clienti Contract Manager

In oltre venticinque anni di storia la nostra società ha servito con passione e professionalità diverse centinaia di clienti, grandi, medi e piccoli.

I clienti hanno apprezzato il nostro stile chiaro e diretto, la nostra professionalità, il nostro approccio. Abbiamo sempre lavorato con passione cercando, col massimo impegno possibile, di risolvere i problemi per i quali siamo stati chiamati.

I nostri clienti hanno due esigenze primarie: urgenza e professionalità.

I nostri interlocutori sono: Presidenti, Amministratori Delegati, Direttori Generali, Human Resources manager, Direttori Amministrazione, Finanza e Controllo

CLIENTI

I Clienti Contract Manager sono:

  1. Aziende di grandi dimensioni italiane
  2. Gruppi multinazionali presenti in Italia
  3. Aziende di medie dimensioni
  4. Aziende familiari di piccole dimensioni
  5. Fondi di Private Equity
  6. Cooperative industriali e di servizio
  7. Aziende non profit

SETTORI

I settori industriali nei quali abbiamo lavorato sono molteplici

Oggi le nostre aziende clienti competono sui mercati mondiali e chiedono a noi di Contract Manager tre cose:

  • 1. SVILUPPO DEL FATTURATO
  • 2. EFFICIENZA DEI PROCESSI AZIENDALI
  • 3. RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI

Ciò va al di là della classica divisione tra interventi di direzione generale o di direzione di funzione. Si lavora su progetti che tagliano trasversalmente la struttura organizzativa. Il temporary manager è un project leader che deve raggiungere obiettivi precisi in tempi definiti, e di solito molto ristretti.

1. SVILUPPO DEL FATTURATO

Cruciale per la sopravvivenza nell’arena competitiva mondiale è l’individuazione di una nicchia di mercato che abbia dimensioni mondiali nella quale poter gareggiare per la leadership. Per fare ciò è fondamentale avere Prodotti/Servizi di qualità, innovativi, apprezzati dal mercato, a prezzi competitivi e con un’immagine qualificata. È bene quindi che le varie funzioni lavorino insieme: il Marketing in sintonia col Commerciale, con la Progettazione, la Ricerca & Sviluppo e la Produzione formano una squadra affiatata ed efficiente. Il Commerciale deve essere in grado di coprire con adeguate reti di vendita i principali mercati mondiali, utilizzando le più innovative formule distributive e integrandosi al massimo con le potenzialità offerte da Internet.

2. EFFICIENZA IN TUTTI I PROCESSI AZIENDALI

Il fatturato è la benzina. Senza fatturato non si va da nessuna parte. Ma se il motore non è a posto, la benzina serve a poco. Non si va lontano. Allora è compito della Direzione Generale attivare tutti i processi aziendali, puntando sul risparmio dei costi e sulla velocità decisionale, abbinate a flessibilità operative. Quindi tutti insieme e subito! Fondamentale diventa saper programmare bene gli approvvigionamenti, ridurre i tempi di attraversamento, i tempi di lancio di nuovi prodotti, rendere la logistica un elemento di differenziazione e di servizio al cliente, produrre con i migliori standard di qualità e al minor costo possibile acquistando in tutto il mondo. Tutta la struttura produttiva deve tendere alla qualità e al rispetto dei budget di costo. Ciò vale anche per l’Amministrazione, che deve fornire dati attendibili e in tempi rapidi, la finanza deve procurar le risorse finanziarie necessarie tramite un’attenta gestione del circolante e un’adeguata struttura di finanziamento attraverso mezzi di terzi convenienti, rapidamente reperibili e facilmente smobilizzabili. Il sistema informativo aziendale è il sistema nervoso che tiene unite le varie funzioni aziendali. È il fattore chiave di successo delle strutture moderne ed efficienti.

3. RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI

Quando l’azienda manifesta segnali di crisi non si può aspettare che si aggravino. Bisogna agire in fretta e bene, parlando chiaro alla Proprietà, al Top Management e ai sindacati. Non si può trascinare la crisi per anni e anni. Bisogna andare subito a vedere se ci sono gli asset del futuro: prodotto, marchio e mercato. Senza di questi non si va da nessuna parte. Inoltre è necessario mettere in chiaro l’orientamento della Proprietà per capire se c’è la volontà di ristrutturare e rilanciare. Se questa c’è, vuol dire che ci saranno anche le risorse finanziarie per condurre con successo il turnaround. Prima di partire bisogna chiarire le deleghe operative e i sistemi di reporting durante il processo di ristrutturazione. Solo facendo così, gestendo con determinazione e chiarezza, si riesce a salvare un’azienda, a ridarle il fiato per competere nell’arena mondiale. L’unica alternativa che rimane è ricorrere alle procedure concorsuali offerte dalla nuova legge fallimentare e cedere marchi, rami d’azienda e asset interessanti.

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