Una ristrutturazione al limite del possibile: in Francia per conto di un importante Gruppo Industriale Italiano

Problema

Un Gruppo Italiano operante nel settore cartario, appartenente ad una famiglia storica di imprenditori, ha chiamato il team Contract Manager per un problema alla controllata francese. Nella società francese il Gruppo Italiano aveva investito diverse decine di milioni di euro, producendo solo perdite ed entrando in una fase di pericolosa crisi economico-finanziaria tale da incrinarne anche la sua solidità. Nel marzo 2006 la Proprietà del Gruppo ci ha chiesto di effettuare un’analisi diagnosi della situazione per definire una piano di ristrutturazione e rilancio e per dare una valutazione sulla fattibilità di una operazione di questo tipo.

Un team di manager italiani si è recato in Francia ed ha scandagliato ogni angolo dell’azienda. Dopo un mese, sono stati presentati alla Proprietà i risultati dell’analisi ed il piano di rilancio. Ecco la sintesi :

L’azienda francese si trovava in una situazione di grave crisi economica generata da molti fattori, ma prevalentemente dalla mancanza di una guida manageriale valida e da un disegno strategico altrettanto valido. Questi i principali dati emersi:

  • Commerciale: = strategia completamente starata (80% prodotti di primo prezzo) – incapacità di gestione del rapporto con la clientela per ottenere una marginalità positiva – nessuna volontà di comunicare con le altre funzioni aziendali;
  • Produzione: = scarsa qualità del prodotto finito – tempi di guasti meccanici eccessivi – produttività oraria insufficiente – mancanza di coordinamento tra il planning di produzione e l’arrivo delle materie prime per la produzione della carta;
  • Logistica: = prodotto in stocks di difficile reperibilità – tempi di attesa dei mezzi per il caricamento della merce molto elevati – eccessivo numero di persone operanti – produttività molto bassa – numero eccessivo di trasportatori senza contratto e senza un piano ben definito di copertura territoriale;
  • Controllo di gestione: = inesistente –costo di produzione degli articoli ignoto – contabilità analitica non presente – mancanza di interfaccia con le altre funzioni per analizzare le negatività;
  • Cultura professionale: = molto scadente a tutti i livelli;
  • Direzione dell’azienda: = a distanza dall’Italia – mancanza di un Direttore Generale – Proprietà presente sul posto solo saltuariamente;
  • Controllo qualità: = succube delle richieste dei clienti – il laboratorio non svolge la sua funzione – autocontrollo sulle linee di produzione non presente;
  • Amministrazione: = corretta conduzione per il rispetto delle leggi fiscali in materia – mancanza totale di previsioni finanziarie ed economiche;
  • Personale: = corretta stesura dei fogli paga – nessun piano formativo in atto – sindacati padroni del rapporto di comunicazione tra azienda e personale

La situazione era veramente grave e di estremo pericolo. Data la dimensione degli investimenti e la negativa ripercussione sul Gruppo in caso di chiusura e data la solidità finanziaria del Gruppo, abbiamo proposto alla Proprietà di ristrutturare la controllata francese attraverso un nostro manager. Abbiamo scelto un membro del Core Team di Contract Manager. Il progetto è iniziato nel luglio 2006. Il contract manager, prima partecipa ad una “full immersion” di lingua francese; non era pensabile gestire oltre 150 francesi senza parlare la loro lingua.

Soluzione

La sintesi delle attività svolte nei due anni e mezzo di intervento è la seguente:

  • Riformulazione della strategia commerciale – per poter passare da prodotti da primo prezzo a prodotti a marchio distributore (marginalità nettamente superiore) – e per aggredire il mercato delle comunità (HoReCa);
  • Sostituzione dell’équipe commerciale con persone aventi caratteristiche diverse – con back ground del settore, ma con approccio diverso: il DNA commerciale, apertura al dialogo, al confronto, al lavoro di squadra.
  • Miglioramento della qualità del prodotto, intervenendo nell’area produzione attraverso una maggior formazione del personale, soprattutto nell’area tecnico manutentiva per la registrazione delle linee di produzione.
  • Creazione di un clima di lavoro di squadra, nella quale il Direttore Generale è sempre presente e coinvolto in prima linea e ciò grazie anche ad un sistema di partecipazione da parte del personale e del sindacato alle principali decisioni di fabbrica;
  • Esternalizzazione delle funzioni di magazzino e dei trasporti per migliorare il livello di servizio e ridurre i costi, allineandoli a quelli dei concorrenti;
  • Raggiungimento da parte del personale di produzione della piena adesione e partecipazione all’ autocontrollo qualitativo sulle linee.

La vera chiave di successo del nostro intervento è stato il coinvolgimento delle persone, il rispetto delle regole, la grande mole di lavoro da noi sviluppata e l’essersi messi in mezzo a loro a lavorare quotidianamente dalle sette della mattina alle otto di sera, parlando il francese e rispettando le liturgie francesi.
Nel luglio 2006 la perdita ammontava a diversi milioni di euro e rappresentava circa un quarto del fatturato complessivo. Dopo i due anni e mezzo del nostro intervento si sono cominciati a vedere mesi con la contribuzione positiva.

La missione è stata compiuta con notevole successo; dal momento del nostro ingresso, al momento in cui abbiamo concluso il nostro intervento (settembre 2008), sono passati 27 mesi, rispettando il timing a suo tempo definito .
A metà dell’intervento è stato cercato e trovato il nuovo Direttore Generale, che ci ha affiancato fino al termine del nostro lavoro e ha quindi preso in mano un’azienda ormai risanata. Ma non è finita…

Visti i positivi risultati che si stavano delineando e dopo aver individuato il nuovo general manager, grazie ad una positiva coincidenza di mercato, la Proprietà ha deciso di raddoppiare. Invece di chiudere o cedere l’azienda, così come si era paventato in fase di check up, la Proprietà ha acquisito un’altra società perfettamente complementare a quella già esistente. Il fatturato in Francia, che all’inizio del nostro intervento era attorno ai 40 milioni di euro, è passato a 65 con la nostra gestione e a 120 con l’acquisizione del concorrente. Il compito dell’integrazione della nuova società nel gruppo è stato affidato al contract manager, che per sei mesi si è occupato della nuova società. E’ tornato da poco in Italia con grande soddisfazione per i risultati ottenuti e per il grande apprezzamento ricevuto da tutto il personale francese, che sa apprezzare la professionalità, il rigore e l’impegno, anche se di provenienza italiana!