Rapida ristruttrurazione di una media azienda italiana controllata da una multinazionale estera

Problema

L’azienda opera dagli anni ‘50 nel settore delle macchine da stampa e da qualche anno è controllata da un gruppo multinazionale.

Fino al 2004 era l’unica azienda del gruppo multinazionale ad operare nelle tre linee di prodotto, con risultati fortemente negativi negli ultimi sei esercizi. L’acquisizione di un’altra azienda italiana da parte del gruppo ed il conseguente trasferimento dell’attività più importante a questa azienda, pone il problema di ridisegnare il portafoglio prodotti dell’azienda, insieme a quello di una sua definitiva ristrutturazione, organizzativa e manageriale.

Allo scopo di identificare i problemi e le loro cause, per decidere i passi più appropriati da intraprendere e definire la fattibilità di un intervento di ristrutturazione e rilancio, il Gruppo si rivolge a Contract Manager s.r.l., affidandogli il compito di realizzare un check-up complessivo dell’azienda.

Soluzione
Check-up

Un team di Contract Manager porta a termine nell’arco di sei settimane il check-up complessivo dell’azienda, i cui risultati vengono presentati al Board del Gruppo multinzionale.

Gli elementi essenziali della diagnosi possono essere così sintetizzati:

  • mancanza di focalizzazione nel business
  • immagine, qualità e quota di mercato non coerente con quella del gruppo proprietario nei suoi business principali
  • gravi insufficienze manageriali
  • forti disfunzioni nell’area produttiva

L’alternativa strategica prescelta è la ristrutturazione e il turnaround dell’azienda.

Piano di turnaround

Il piano è fattibile alle seguenti condizioni:

  • disponibilità del Gruppo a ridisegnare l’azienda
  • forte condivisione sulle strategie decise
  • copertura finanziaria dei costi di ristrutturazione
  • supporto deciso e continuo del Gruppo.

I punti principali del piano si articolano in questo modo.

  • concentrazione del business sulla linea di prodotti storica
  • riduzione del personale da 220 a 100 dipendenti
  • passaggio dalla produzione a magazzino alla produzione su commessa
  • razionalizzazione del layout
  • nuova struttura organizzativa, con affidamento della direzione generale ad un temporary manager di estrazione produttiva-gestionale
  • mantenimento del fatturato
  • raggiungimento del break-even in due anni
Implementazione

Il Gruppo accetta la proposta del piano di turnaround di Contract Manager e un ingegnere meccanico con una lunga esperienza di direzioni operative e generali in aziende produttrici di macchine e società di impiantistica, nonchè partner di Contract Manager srl, viene nominato Direttore Generale con il compito di realizzare il turnaround in 18 mesi. Non un giorno di più!

Nell’arco dei primi mesi dell’intervento vengono avviate tutte le iniziative necessarie a realizzare i punti principali sopra indicati. Fra questi, sicuramente il più importante è la sigla dell’accordo con i sindacati sulla procedura di mobilità, che, sulla base della fiducia acquisita da parte della nuova Direzione Aziendale, permette alla stessa di procedere speditamente con l’implementazione del programma di ristrutturazione (riduzione del 50% degli addetti).

Il primo anno si conclude così con il pieno raggiungimento degli obiettivi fissati, in particolare mantenimento del fatturato dell’anno precedente e dimezzamento delle perdite operative. Ciò consente di preparare per il secondo anno un budget ambizioso, ma realistico, con un incremento del fatturato del 16% ed il raggiungimento del break-even operativo, in linea con gli obiettivi del piano di turnaround.

Contemporaneamente, dal punto di vista manageriale, si avvia anche l’operazione di preparazione della situazione a regime, dopo l’intervento di temporary management, con l’individuazione e la tempificazione dell’inserimento e del passaggio di consegne al nuovo vertice manageriale.

Punti base dell’intervento operativo
  1. Piano industriale presentato alle organizzazioni sindacali e pienamente condiviso, con impegno di collaborazione focalizzato alla ricollocazione degli esuberi
  2. Definizione e riallocazione chiara di mansioni e responsabilità, attraverso un nuovo organigramma che raggruppa tutte le attività in 4 aree di direzione: Tecnica, Commerciale, Operativa, Amministrativa (eliminate sia le divisioni verticali in “linee di prodotto” che quelle trasversali di “produzione” e “service”).
  3. Riassegnazione all’Ufficio Tecnico delle responsabilità relative a: definizione delle distinte base per commessa; un project engineer di riferimento per tutte le problematiche di natura tecnica legate alla commessa, fino alla accettazione finale; responsabilità del collaudo di ogni macchina e rilascio formale del documento di benestare alla spedizione, dopo verifica della rispondenza della macchina stessa ai requisiti di contratto.
  4. Emissione delle conferma d’ordine, da parte della Direzione Commerciale, attraverso il coinvolgimento di Ufficio Tecnico, Direzione Operativa e Direzione Amministrativa, che definiscono, in un kick off meeting di commessa, l’insieme delle obbligazioni che la società viene ad assumere con la accettazione dell’ordine.
  5. Direzione Operativa responsabile di tutto il processo produttivo, dall’acquisto dei componenti al montaggio interno e al commissioning presso il cliente.
  6. L’ufficio di project management, posto direttamente in staff alla direzione generale, controlla e coordina tutto il processo di esecuzione commessa, dalla conferma dell’ordine alla accettazione del cliente.

A maggio 2006 almeno 10 macchine erano in produzione presso i clienti, senza che fosse firmato il relativo documento di accettazione e con necessità di pesanti interventi di adeguamento.

Oggi tutte le macchine vendute sono coperte da regolare documento di accettazione, senza riserve o significativi open points su cui intervenire.

Montaggio in opera, start up e accettazione sono attività stabilizzate su un totale di circa 1.100/1.200 ore, il 30% in meno rispetto agli standard considerati precedentemente a preventivo (e sempre regolarmente superati a consuntivo).

A febbraio 2007 è stata ottenuta la certificazione ISO 9001 da parte dell’ente certificatore DNV.

In azienda esistono ora le basi per lavorare all’ottimizzazione dei progetti, ad una maggiore efficienza di montaggio interno e ad un più rigoroso controllo dei fornitori: il prossimo obiettivo dovrà essere la fornitura diretta in opera dei moduli standard, con un ulteriore sensibile recupero di margine di contribuzione.

L’intervento, dopo 18 mesi di intenso lavoro, si può considerare concluso con l’ottenimento totale degli obiettivi stabiliti dal Board della Multinazionale in accordo con il team di Contract Manager s.r.l..

E’ la dimostrazione che grandi obiettivi si possono raggiungere soltanto quando ci sono: la piena condivisione con la Proprietà sulle linee di ristrutturazione; un’adeguata sponsorship al contract manager e un adeguato supporto finanziario per la ristrutturazione; una reale e completa delega operativa al contract manager.

Tra pochi giorni entrerà in azienda il nuovo Direttore Generale, un giovane manager di estrazione commerciale che sostituirà il contract manager.