Riorganizzazione della funzione acquisti in una situazione di grave criticità produttiva

Problema

L’azienda è leader in Italia nella costruzione di grandi componenti per gli impianti del settore Oil&Gas, ha stabilimenti in Italia, Europa e Asia. Prodotti e produzioni hanno tutte le certificazioni previste dal settore.

Le vendite sono fatte prevalentemente sui principali mercati mondiali: Medio Oriente, Russia, America e Italia. I clienti sono i principali costruttori di impianti petroliferi.

L’Azienda aveva subito forti ritardi sui piani di produzione dei componenti destinati al principale cliente che è un gruppo multinazionale con fatturato di diversi miliardi di dollari. I problemi si sono concentrati sulla produzione di alcuni componenti di una commessa strategica per il cliente.

Era chiaro che l’applicazioni di penali avrebbe messo in grave crisi economico finanziaria l’Azienda.

La responsabilità di questi ritardi di produzione è stata attribuita interamente al ritardo nell’approvvigionamento di materiali che la Direzione Acquisti aveva acquistato da paesi low cost.

Per affrontare questa situazione delicata e complessa è stato affiancato alla struttura interna una risorsa temporary con la responsabilità di risolvere la situazione e migliorare il processo degli acquisti.

Soluzione

Una risorsa Contract Manager entra con la posizione di Direttore Acquisti del Gruppo.

La prima attività è stata quella di organizzare la funzione expediting, inserendo un giovane ingegnere insieme a un sollecitatore esperto per organizzare le attività di sollecito. L’impostazione in azienda era di intervenire qualora la produzione avesse segnalato la mancanza di materiali, in maniera del tutto estemporanea e totalmente scoordinata. Si agiva sempre in ritardo, generando solo confusione. In due settimane sono stati rifatti i programmi ai fornitori con le date aggiornate in funzione della situazione reale e non quella teorica.

È iniziata l’attività di sollecito e verifica presso i fornitori con il corretto anticipo. È stato sviluppato e messo a disposizione un programma software per caricare sul sistema informativo le date aggiornate, annotare le criticità e le previsioni ed è stata messa a disposizione immediata delle officine e dei PM la situazione aggiornata in tempo reale. Questo ha anche ridotto al minimo le richieste telefoniche della Produzione, che sottraevano molto tempo all’attività di expediting. In questo modo, nell’arco di un solo mese, la situazione delle consegne materiali è migliorata notevolmente e soprattutto è stata messa sotto controllo.

La seconda attività è stata rivolta all’organizzazione e alle risorse della Direzione Acquisti che avevano subito le conseguenze delle vicende di cui sopra anche a livello di clima aziendale e risultavano estremamente demotivate. Dopo una valutazione approfondita è stata ridisegnata completamente l’organizzazione della Direzione Acquisti e per ogni responsabile/buyer è stata fatta un’azione di management volta al trasferimento di competenze e atteggiamenti determinando una notevole determinazione a imparare e crescere professionalmente, in particolare nei neolaureati.La terza attività à stata quella di definire con l’Amministrazione uno scambio strutturato di informazioni relative allo scadenziario pagamenti Fornitori e relative previsioni in modo da poter meglio gestire i rapporti con i fornitori e stabilizzare i flussi finanziari.

La quarta attività è stata di riduzione dei tempi di approvvigionamento a partire dalla RDA all’ingresso dei materiali. Per fare questo è stata messa in atto una forte collaborazione con la Direzione Commerciale e la Direzione Tecnica, già in fase di preventivo e Offerta Commerciale. Sono state definite convenzioni e canali privilegiati con i principali fornitori. I tempi sono stati ridotti del 50%.

La quinta attività è stata il Global Sourcing. Il volume di acquisto dai Paesi “Low Cost” si aggirava intorno al 10% del totale acquistato e sono state messe in atto azioni che nell’arco di tre anni si stima possano portare al 25%.
La Direzione Acquisti si è fatta carico di coinvolgere in pari tempo le altre funzioni quali Qualità, Progettazione, Produzione. Solo in questo modo si potranno raggiungere obiettivi ambiziosi.

Oltre alle azioni elencate sopra, il contract manager ha apportato migliorie anche alle attività tipiche delle azioni Acquisti, raggiungendo significative economie nell’acquisto, pur sotto la tensione dei prezzi delle materie prime, e ha anche impostato un interessante processo di collaborazione con fornitori strategici per la riduzione costi e il miglioramento qualità che ha dato significativi risultati economici e tecnologici. In alcuni casi le efficienze sono state ottenute razionalizzando il parco fornitori e concentrando sui capi commessa forniture di complessa gestione anche dal punto di vista logistico e del capitale circolante. In altri casi è stato necessario allargare il parco dei fornitori e soprattutto introdurne di nuovi in grado di sostenere la crescente complessità. Per quanto riguarda i magazzini sono stati definiti metodi di gestione e di controllo tecnologicamente avanzati.