Miglioramento delle performance di customer service in un’azienda multinazionale che opera nei settore dei servizi

Problema

L’azienda italiana di proprietà di una multinazione, ha la necessità di presidiare e ristrutturare l’area Customer Service e Sales Operations che consta di due sedi operative in Italia (Roma e Milano) e una in outsourcing basata all’estero. L’azienda svolge da oltre 40 anni la propria attività in un campo in forte mutamento e si è adeguata soltanto parzialmente alle nuove esigenze sia nell’ambito della creazione di nuovi prodotti e servizi e sia nell’ambito della costruzione di nuovi modelli di azione più snelli e competitivi. In particolare una cultura organizzativa datata e delle procedure obsolete hanno diminuito sensibilmente la competitività dell’azienda sia in termini economici e sia in termini di soddisfazione del cliente.

Il management intermedio dell’azienda si rivela “ingabbiato” non in grado di capire e risolvere i reali problemi dell’azienda a causa di un approccio prevalentemente teorico e basato più sulle procedure che sugli obiettivi reali di miglioramento.

Soluzione

Si rende quindi necessario introdurre un temporary manager con una forte professionalità nella funzione di customer service e sales operation, che sia in grado di effettuare i seguenti interventi:

  • Coordinare le attività secondo un nuovo modello basato sulla responsabilizzazione, sulla valorizzazione delle competenze e sulla trasparenza dell’azione;
  • Introdurre strumenti efficaci di monitoraggio della performance e intraprendere le necessarie misure di miglioramento.
  • Semplificare i processi fondamentali e adeguarli ad un concetto evoluto di servizio e di soddisfazione del cliente; eliminare i “passaggi burocratici” che non danno “valore” all’azienda.

Gli interventi realizzati dal customer service manager di Contract Manager sono stati i seguenti:

  1. Misurazione della performance: Creazione di un sistema semplice e affidabile di misurazione degli indicatori della performance (Key Performance Indicators), della soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction) e delle attività in outsourcing (Service Level Aggreement).
  2. Analisi dei processi operativi “chiave” effettuando per ognuno di essi un confrontando tra i costi implicati per l’azienda e i relativi benefici per il cliente finale.
  3. Relazioni con partner e altri reparti. L’eccessiva rigidità della struttura e l’assenza di competenza trasversali e di un linguaggio comune avevano pregiudicato i rapporti tra i diversi reparti aziendali (Customer Service vs Vendite e VS IT) e nei confronti di alcuni fornitori e partner.
Benefici ottenuti
  1. Tramite la creazione di una reportistica ad hoc basata su pochi ma fondamentali indicatori è stato possibile in breve tempo dare alla Direzione una visione chiara della reale situazione dei servizi offerti ai clienti, dei punti di forza da valorizzare e delle aree di debolezza da migliorare.
  2. L’analisi dei processi tramite affiancamento operativo ha reso possibile una mappatura delle attività che ha evidenziato immediatamente i principali problemi che causano la scarsa qualità nell’erogazione del servizio (vuoti di procedura o procedure non corrette, mancanza di raccordo tra i reparti, problemi tecnici sui software gestionali ecc.). L’introduzione di una serie di misure di miglioramento ha portato alla riduzione della difettosità delle attività di Operations (blocco degli ordini, allungamento dei tempi di gestione, % di scarti, ecc.) e in un netto miglioramento dei parametri quali/quantitativi del Customer Service.
  3. L’affiancamento operativo ha evidenziato inoltre la dispersione di “effort” dovuto allo svolgimento manuale di operazioni ripetitive. Tramite l’annullamento di alcune attività non più necessarie e tramite l’automazione di alcuni processi è stato possibile liberare risorse umane da dedicare ad attività a valore aggiunto per il cliente. Allo stesso modo sono stati raggiunti ottimi risultati in termini di costi diretti: l’eliminazione delle attività non più necessarie e l’introduzione di alcune modifiche procedurali ha portato, a parità di volumi e di servizio fornito, ad una riduzione dei costi per i servizi in outsourcing (contact center e backoffice).
  4. L’istaurazione di rapporti basati sulla responsabilità, sulla trasparenza e su una reale collaborazione, ha migliorato sensibilmente la fiducia con gli altri reparti e con alcuni importanti fornitori. La chiusura rapida di una serie di progetti avviati da tempo è stata una ulteriore conferma del miglioramento dei rapporti tra i reparti.