Problema
L’azienda opera da vent’anni nel settore della consulenza finanziaria alle imprese. È nata a metà degli anni novanta e in virtù di una crescita costante è diventata la più importante realtà nazionale nel mercato di riferimento. Nel corso degli anni l’azienda si è costruita una solida e riconosciuta reputazione che le ha consentito di realizzare importanti accordi di partnership con istituti di credito, associazioni e istituzioni di rappresentanza del mondo economico e industriale.
Con il sopraggiungere della crisi la società si è trovata nella necessità di fronteggiare un calo sensibile del fatturato in un momento in cui aveva avviato ma non ancora completato il processo di differenziazione del proprio portafoglio prodotti. I risultati economici finanziari negativi e alcune decisioni organizzative hanno determinato un forte disorientamento a tutti i livelli aziendali.
Soluzione
Dopo un’analisi preliminare condotta da Contract Manager s.r.l. sulla situazione organizzativa e sul clima aziendale è stato proposto all’azienda di inserire un HR manager per gestire un progetto di temporary management presentato alla Proprietà e articolato sui seguenti punti:
- analisi organizzativa della struttura commerciale, valutazione della efficace copertura del territorio nazionale, definizione dei KPI per misurare le performance individuali, risoluzione consensuale delle situazioni critiche, inserimento di nuove risorse, definizione di piani formativi per lo sviluppo delle tecniche di vendita e per migliorare l’efficacia delle trattative, progettazione e introduzione di sistemi incentivanti;
- descrizione dei ruoli organizzativi chiave in termini di competenze e in coerenza con le linee di sviluppo strategico dell’azienda, definizione di percorsi di sviluppo individuali;
- rivisitazione dell’organizzazione aziendale, dei regolamenti e delle procedure, eliminazione delle posizioni ridondanti e delle aree di inefficienza, accorpamento di attività e funzioni;
- ridefinizione delle politiche di gestione del personale in logica più spiccatamente meritocratica, elaborazione di un sistema di “grading” retributivo delle posizioni organizzative, costruzione di piani di variable compensation e retention per le posizione chiave;
- gestione accurata della dinamica dei costi del personale e gestione dei casi di risoluzione consensuale con pay back entro l’anno in cui la stessa si è verificata;
- definizione di linee guida per la comunicazione aziendale e il coinvolgimento del personale nella fase di rilancio delle attività aziendali.
È stato riformulato lo statement strategico e sono stati declinati vision, mission e valori individuando le specificità che caratterizzano l’identità dell’azienda.
Successivamente si è proceduto a disegnare il nuovo organigramma aziendale e a descrivere le posizioni chiave in termini di responsabilità, competenze, obiettivi e relativi KPI per misurarne il livello di conseguimento.
È stato dato nuovo impulso al processo di differenziazione del portafoglio prodotti e servizi di consulenza rafforzando e completando la struttura delle business area.
La consistente flessione delle vendite registrata ha comportato un impegnativo e stringente confronto con la struttura commerciale che ha determinato la definizione di un vero e proprio “patto di management” tra i responsabili e la proprietà. Il patto ha consentito di invertire il trend e facendo registrare il segno più nei risultati economici
L’attività svolta dal temporary manager ha inoltre consentito di creare una funzione HR in azienda attraverso la formazione e la crescita professionale di una risorsa interna, al tempo dell’intervento impegnata nelle attività di amministrazione del personale, alla quale è stata data, d’intesa con la proprietà, l’opportunità di affiancarlo durante il progetto potendo così apprendere tecniche e strumenti di sviluppo delle risorse umane mentre le attività venivano progettate e realizzate.