Riorganizzazione della Funzione Amministrazione, Finanza e Controllo di un Gruppo Multinazionale Familiare

Problema

Il Gruppo opera nel settore dell�elettronica per utilizzi industriali, con società in Italia e all’estero sia commerciali che industriali.

Si tratta di un gruppo industriale presente nel mercato da diversi decenni. Positivi sono i risultati economici e finanziari. Solida è la situazione finanziaria e patrimoniale. Il Gruppo è da sempre gestito dalla Famiglia dei fondatori. Oggi al vertice risiede la nuova generazione di imprenditori che sta gestendo con successo il processo di passaggio generazionale.

La Proprietà ha deciso di riorganizzare alcune delle piùimportanti società del Gruppo attraverso l’inserimento di manager provenienti dall’esterno e caratterizzati da grande esperienza e professionalità. Un’area che necessita un profondo rinnovamento e una maggiore integrazione tra le varie società riguarda l’area Amministrazione, Finanza e Controllo di gestione.
Per questo motivo la Proprietà ha chiesto a Contract Manager s.r.l. un intervento di riorganizzazione dell’intera funzione.

Soluzione

Un contract manager di provata esperienza entra nel Gruppo affiancando il nuovo Chief Financial Officier, membro della Proprietà, nel processo di rinnovamento conseguente all’uscita del CFO storico dal Gruppo.
Come prima attivitàviene lanciata la valutazione delle risorse della funzione in tutte le società del Gruppo. L’obiettivo è quello di arrivare ad una corretta analisi delle attività svolte, dei compiti, delle performance e delle professionalità di ogni collaboratore della funzione Amministrazione, Finanza e Controllo.

Dall�assessment emerge sostanzialmente:

  • un funzionigramma caratterizzato da scarsa finalizzazione delle singole funzioni;
  • un alto grado di frammentazione e sovrapposizione delle funzioni;
  • alte frammistazioni tra le funzioni della Capo Gruppo e quelle delle società operative e conseguente scarsa efficacia sui temi di Gruppo e poca leadership di indirizzo verso le controllate e collegate.

Dall’analisi del modello operativo del Gruppo si evince come i problemi più complessi siano concentrati nella gestione finanziaria (valutaria in particolare), fiscale e di controllo delle decisioni strategiche a livello Gruppo da gestire in modo più unitario e a livello mondiale.

Da queste premesse si è provveduto a:

  • dividere nettamente le funzioni di HQ (Finanza, Fiscalità, Consolidazione e Controllo strategico) da quelle più operative;
  • ridisegnare il funzionigramma della Funzione a livello Gruppo;
  • allocare ad ogni posizione individuata le persone disponibili, laddove l’assessment aveva evidenziato l’esistenza di adatte competenze interne, oppure sostituire le persone esistenti con altre dotate di maggiore professionalità
  • ridefinire gli standard per una nuova piattaforma IT a livello mondiale.

La fase di assessment e di ridisegno funzionale ha richiesto circa due mesi di lavoro al termine dei quali, si è proceduto ad implementare il nuovo funzionigramma e a lanciare la ricerca e l’inserimento delle nuove figure professionali

Nell’area Finanza, che presentava ovviamente maggiori criticità, è stato lanciato un programma mondiale di cash-pooling che, in 4 mesi, ha eliminato tutte le giacenze locali in monete diverse dall’Euro e ha concentrato tutta la liquidità di Gruppo nella casa madre. Tale procedura è stata integrata con una già preesistente procedura di “netting infragruppo”. Questo ha permesso di gestire in house, disintermediando dal sistema bancario, flussi valutari annui dell’ordine di oltre 200 milioni di Euro con notevoli benefici in termini di risparmio di commissioni e spese bancarie.
La politica e la gestione del rischio cambio � stata accentrata capo Gruppo con effetti positivi in termini di efficacia, di eliminazione di duplicazioni di lavoro e di costi.

Uguale filosofia è stata applicata alla creazione di un ufficio centrale di fiscalità.

Il Controllo Strategico ha richiesto più tempo per essere implementato a causa della necessità di individuare sul mercato una figura professionale adatta alla natura e dimensioni del Gruppo.

Il problema della nuova base IT è stato inquadrato in un progetto globale di rinnovamento dell’IT stesso lanciato a livello di Gruppo che è pronto per passare dalla fase di preselezione dei possibili fornitori a quella esecutiva.

Risultati

Dopo soli 12 mesi di intensissimo lavoro, il progetto si avvia al suo compimento.
La struttura di Holding è funzionante e inizia ad operare nelle analisi economiche delle convenienze e delle opportunità per il Gruppo.
La leadership della capo Gruppo sulle consociate è in continua e positiva crescita.
I rischi connessi alla volatilità dei tassi e dei cambi sono sotto monitoraggio attivo e continuo.
Gli investimenti della liquidità di Gruppo sono ottimizzati e più redditizi.

Ora il Gruppo, sistemata la propria base operativa, si avvia a sfide ancora più importanti.

E’ stato lanciato un progetto concreto volto a dare una veste societaria diversa alle strutture di Holding, di ricerca e di produzione.
In contemporanea, grazie all’accuratezza e tempestività delle analisi gestionali disponibili, è all’esame uno studio di riorganizzazione del modello logistico.

In pratica ci si avvia verso il varo di un Gruppo completamente rinnovato, in grado di competere con successo con i grandi player mondiali.