Un progetto di “global sourcing” per ridurre i costi degli acquisti

Problema

L’azienda opera nel settore meccanico della componentistica per trasmissioni con società in 20 paesi esteri e oltre 1500 dipendenti e vendite prevalentemente all’estero e un fatturato di oltre 300 Milioni di €.

Come per la maggior parte delle industrie manifatturiere meccaniche non conto-terziste il volume di acquisto supera il 50% del valore del fatturato. Con la ricerca sempre più difficile di margini operativi in un mercato fortemente competitivo diventa quindi determinante l’ottimizzazione degli acquisti, resa difficile da volumi non elevatissimi, se pur interessanti, e dalla frammentazione degli acquirenti.

La Direzione ha deciso di uniformare le politiche di acquisto dei vari stabilimenti e per le diverse linee di prodotto, e in particolare ha deciso di:

  1. unificare gli acquisti di stabilimento in un’unica Direzione Acquisti Centrale;
  2. sviluppare l’attività di marketing d’acquisto con particolare riferimento ai cosiddetti “Low Cost Country”, specie dove esistano presenze significative dell’Azienda.

La funzione Acquisti, sottesa tra l’altro ad una pesante pressione dal mercato delle materie prime che per i soli acciai ha fatto registrare nel mondo industriale un aumento di circa il 32% negli ultimi 24-30 mesi, è venuta ad essere crocevia nevralgico di una serie di attività condizionanti il buon risultato dell’azienda.

La Direzione, vedendo che sia dall’interno, sia dall’esterno non si riuscivano a trarre in tempi brevi le risorse necessarie a porre in essere il presidio degli acquisti ed a sviluppare il progetto di rinnovamento, ha deciso di rivolgersi a Contract Manager srl per realizzare i cambiamenti decisi.

Soluzione

Una risorsa Contract Manager s.r.l. entra con la posizione di Direttore Acquisti del Gruppo sostenendo la funzione nella pratica corrente (ma il volume acquistato nel frattempo è ancor cresciuto di circa 10% sull’anno precedente, al netto degli effetti inflattivi) e predisponendo il cambiamento della struttura per un passaggio dalla organizzazione in essere (responsabilità di acquisti localizzata sullo stabilimento) ad una più adatta per modelli societari di tipo “corporate”.

Insieme con la Direzione il contract manager costruisce lo schema dell’organizzazione futura, avendo individuato nella disposizione matriciale, attraverso l’attività di “commodity leader” e quella del marketing di Acquisto, quella catena operativa che può ottimizzare le prestazioni della struttura, senza sovraccaricarne la dotazione di risorse.

Nel corso dell’anno di intervento vengono selezionate le risorse (esterne) che possono soddisfare i requisiti e vengono impostati i programmi dei progetti di sviluppo, mentre all’estero, nei Paesi “Low Cost”, ed in particolare dove già esistono i vari stabilimenti, vengono costituite importanti cellule di attività di scouting/trading sui mercati locali.

Ad oggi il volume di acquisto dai Paesi “Low Cost” si aggira intorno al 15% del totale acquistato, e si stima possa raddoppiare nell’arco di tre anni.
Tale incremento potrà avvenire, certo per impegno diretto della struttura Acquisti, ma dovrà coinvolgere in pari tempo le altre funzioni quali Qualità, Progettazione, Produzione. In altre parole fin d’ora si nota che il progetto di ammodernamento dell’organizzazione di Acquisti potrà comportare il “re-engineering” di altri processi aziendali parimenti coinvolti, se si vorrà sfruttare tutto il potenziale della gestione centralizzata delle “commodities”.

Nel periodo di “temporary management” il contract manager non si è dedicato solo alla cosiddetta ordinaria amministrazione, nella quale ha raggiunto significative economie nell’acquisto, pur sotto la tensione dei prezzi delle materie prime, ma ha anche impostato un interessante processo di controllo e collaborazione esterna con un pool selezionato di fornitori, che non ha mancato di dare significativi risultati economici e tecnologici.