Dal passaggio generazionale alle sinergie generazionali

Sito Contract Manager, 3 maggio 2018

Giovani al comando grazie a innovazione, internazionalizzazione, managerializzazione e armonia tra i soci


Passaggio generazionale: quattro categorie

In un periodo difficile come quello che stiamo attraversando, fa piacere vedere che ci sono aziende italiane familiari che hanno avuto successo nel difficile percorso del passaggio generazionale. Queste aziende sono testimoni di positività, voglia di fare e di creare ricchezza per l’Italia.
Esaminando le storie di successo sono emerse delle costanti manageriali di grande interesse, che potrebbe essere utile tenere presente nella gestione dei futuri processi di continuità aziendale. I passaggi generazionali possono essere suddivisi in quattro categorie.

PASSAGGIO NATURALE: si tratta per lo più di aziende di piccole dimensioni alla seconda generazione. Sono aziende nelle quali la famiglia è coinvolta al completo: vi lavorano il padre, a volte la madre, i figli e le figlie, i generi o le nuore, tutti insieme appassionatamente. Non c’è un passaggio, è un continuum. Tutti aiutano e svolgono il loro ruolo con impegno massimo. Le riunioni strategiche si tengono a cena.

PASSAGGIO TRAUMATICO: è un caso drammatico basato sull’improvvisa scomparsa dell’imprenditore. Il passaggio generazionale è improvviso e accelerato. Emerge un leader che viene incaricato dai soci familiari di prendere in mano le redini dell’azienda. In questo caso il nuovo e giovane leader si fa aiutare da figure carismatiche interne o esterne, ma conquista la sua leadership con scelte imprenditoriali vincenti e innovative, puntando su innovazione di prodotto e internazionalizzazione.

PASSAGGIO IMPRENDITORIALE: è il caso tipico delle storie di successo della II generazione. Il padre fondatore a un certo punto chiama a sé il figlio perché sente il bisogno di un salto dimensionale e culturale. Ha bisogno di un aiuto, di una condivisione. Il figlio entra in azienda, innova con vigore e imprime una forte propulsione imprenditoriale con nuovi prodotti e su nuovi mercati. L’azienda cresce vorticosamente e si afferma sul mercato. Il padre svolge il ruolo di ispiratore e di sponsor del figlio. Padre e figlio/a creano un tandem imprenditoriale sinergico straordinario.

PASSAGGIO ORGANIZZATO: si tratta di aziende di III generazione e oltre, di dimensioni medio grandi, con strutture manageriali articolate, con soci finanziari o quotate in Borsa. Sono società con un azionariato già frammentato nei diversi rami famigliari. Proprio per questo esistono regole di governance strutturate con una precisa separazione tra ruoli proprietari e ruoli gestionali. L’ingresso dei giovani è regolamentato, i figli devono aver studiato in Italia e all’estero e devono aver fatto esperienza in altre aziende. Non possono entrare tutti automaticamente.

Dal passaggio genrazionale alle sinergie generazionali
Dal passaggio genrazionale alle sinergie generazionali

Passaggio generazionale: elementi strategici

Nei casi di successo nel processo di continuità aziendale sono emersi degli elementi strategici comuni che possono essere di ausilio per chi si trova in situazioni analoghe.

In primis l’ARMONIA tra i componenti delle varie famiglie che detengono la proprietà della società. Armonia che si esplicita nella ricerca continua e sistematica di ciò che è l’interesse superiore dell’azienda. Armonia che è la premessa per ottime scelte strategiche e realizzazioni efficaci e che è costruita su sistemi di valori condivisi, regole chiare e strumenti di governance efficaci. Questo tipo di armonia esiste anche in situazioni di suddivisione della proprietà al 50/50.  Armonia che significa ricerca del bene comune.

In secondo luogo, l’INNOVAZIONE. Le aziende sono cresciute grazie a una tenace ed efficace innovazione che si estrinseca in tutti i processi aziendali. Al primo posto il prodotto, con la creazione di nuove risposte a nuovi o vecchi bisogni dei clienti, poi gli impianti di produzione e le differenti tecnologie impiegate, i processi di produzione volti al miglioramento delle performance e infine i processi di gestione e controllo.

In terzo luogo, l’INTERNAZIONALIZZAZIONE anch’essa perseguita con lucidità e investimenti importanti. Si parte con l’esportazione, ma presto si passa al mercato mondiale con la creazione di filiali in giro per il mondo e con l’avvicinamento ai mercati strategici mediante l’apertura di stabilimenti produttivi propri o in joint venture con partner locali.

Il quarto elemento emerso è la MANAGERIALIZZAZIONE, cioè l’inserimento di manager capaci e fidati in grado di fornire la cinghia di trasmissione tra la proprietà imprenditoriale e tutto il personale. Questi manager costituiscono una squadra compatta e dinamica per gestire la crescente complessità aziendale, squadra continuamente alimentata da nuovi ingressi che portano innovazione e vigore operativo.

In ultimo l’APERTURA AL CAPITALE. Per sostenere importanti investimenti nell’innovazione e nell’internazionalizzazione e per finanziare lo sviluppo, la proprietà ha deciso di mettere sul mercato una parte del capitale, mantenendone però il controllo. L’apertura del capitale a terzi ha favorito lo sviluppo, ma ancor più la crescita culturale e manageriale delle società.

Per concludere, si può affermare che le aziende italiane familiari di successo hanno perseguito il supremo bene aziendale prima di ogni altra cosa e ciò grazie a un’armonia strategica e operativa tra i componenti delle famiglie proprietarie. Le aziende di successo sono riuscite a creare sinergie tra le generazioni e non conflitti. Per questo motivo dovremmo iniziare a parlare di sinergie imprenditoriali invece che di passaggi generazionali.

Angelo Vergani: Fondatore e Presidente di Contract Manager s.r.l. società leader in Italia nel temporary management. Autore di numerose pubblicazioni di management e in particolare sul tema delle aziende di famiglia